“今年可能是餐飲行業(yè)這么多年來發(fā)展最好的時(shí)間窗口，發(fā)展思路可用‘奪命狂奔’四個字來總結(jié)，企業(yè)一定要把規(guī)模做上去，才能獲得未來市場的入場券。”

 

　　3月30日，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會五屆五次理事會上，畢馬威合伙人毛健，根據(jù)餐飲理事們的討論，對未來餐飲的發(fā)展趨勢做出了判斷。

 

　　餐飲行業(yè)是一個很古老的行業(yè)，同時(shí)又是一個很具創(chuàng)新性的行業(yè)，從近些年的新茶飲品類可見其創(chuàng)新的生命力。

 

　　餐飲業(yè)是一個看似容易入門的行業(yè)，但其實(shí)是一個非常難做的行業(yè)，其關(guān)店率和開店率是整個泛零售行業(yè)里最高的。

 

　　餐飲業(yè)又是所有泛零售行業(yè)中“管家婆”最多的行業(yè)，所有的監(jiān)管機(jī)構(gòu)都會對餐飲業(yè)進(jìn)行管理。

 

　　餐飲業(yè)可以細(xì)分為很多小的品類，每一個小的品類，比如說炸雞這樣小的細(xì)分賽道，都會成長為一個大的品類市場。餐飲行業(yè)又是一個大的行業(yè)，整個餐飲行業(yè)市場的增長如果按照7%的年化增長率來算，預(yù)計(jì)到2025年會達(dá)到7萬億的市場。據(jù)畢馬威統(tǒng)計(jì)，中國單人單日餐飲平均支出是16元，與美國的124元相比差距非常大，而且行業(yè)集中度非常低，從這兩點(diǎn)來講，所有的餐飲企業(yè)都有很大的發(fā)展機(jī)會。

 

 

　　1、大品牌連鎖化。

 

　　2、特色精品化。沒有特色，不給消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的理由，是不可能有客流的。疫情期間的翻臺率下降了很多，最根本原因是客流下降了。

 

　　3、小型社區(qū)化。大型的中式桌餐形式的餐飲占比在下降，小型社區(qū)化布局的餐飲業(yè)態(tài)會越來越多。

 

　　4、消費(fèi)分級化。進(jìn)店消費(fèi)客流的客單價(jià)在下降，加上客流的下降，對餐飲店的營收有顯著影響。

 

　　5、平臺分級化。未來行業(yè)的趨勢是特色店+大品牌連鎖店，一方面有規(guī)模加持，另一方面有深度的品類的經(jīng)營，中間餐飲體的存在比較困難。

 

　　6、餐企上市。“雙循環(huán)”發(fā)展格局中的消費(fèi)升級和資本市場的開放，會給餐飲企業(yè)帶來上市機(jī)會。

 

　　7、 監(jiān)管收緊。政府對于餐飲行業(yè)的監(jiān)管會越來越嚴(yán)，比如說碳稅、環(huán)保方面排煙、排水、排氣上的監(jiān)管，還有營養(yǎng)標(biāo)簽的標(biāo)識等都顯示了行業(yè)監(jiān)管力度在加大。

 

 

　　食品安全：餐飲行業(yè)最基本要守住的就是食品安全的底線，任何一個食品安全問題都會讓整個連鎖品牌崩塌。

 

　　危機(jī)&門店標(biāo)準(zhǔn)化管理體系：在連鎖餐飲的發(fā)展過程中，無論是加盟店，還是渠道下沉到四、五線甚至是七、八線的直營門店。很多店面天高皇帝遠(yuǎn)，如果對于單個門店的監(jiān)管不得力，很容易影響整個品牌。所以，危機(jī)管理體系和門店標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建設(shè)非常重要，一定程度上成為了連鎖品牌規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。

 

　　感知市場變化：讓總部管理人員感知到市場變化，包括了解Z時(shí)代消費(fèi)者的需求。

 

　　定義基本款和爆款：某個餐飲品牌無論有多少SKU，吸引顧客的是基本款，很多品牌需要重新定義基本款到底是什么。在此基礎(chǔ)上，做好延伸出來的特色款，甚至是打造爆款，無論是炸雞店還是茶飲店，任何一個細(xì)分賽道都有很大的空間，如果餐飲行業(yè)沒有爆款的存在，很難讓消費(fèi)者有進(jìn)店的理由。

 

　　抓好人才和組織建設(shè)：餐飲行業(yè)的數(shù)字化和中國零售或快消品行業(yè)相比，差距還很大，未來餐飲數(shù)字化人才的缺口會非常大。要招新人，還要培養(yǎng)人才，更要有合適的激勵機(jī)制讓人才愿意來、留得住，進(jìn)而發(fā)揮價(jià)值。

 

　　培育特色門店：很多新茶飲品牌，比如喜茶，會在不同城市結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕瘎?chuàng)造當(dāng)?shù)氐奶厣幕?，從地方特色的角度來做的店鋪運(yùn)營和品牌建設(shè)。

 

　　供應(yīng)鏈建設(shè)：對于規(guī)?；B鎖品牌來說，控制供應(yīng)鏈上游一是品牌的食品安全得以保障，二是能很好控制食材的采購成本。

 

 

　　內(nèi)部循環(huán)：創(chuàng)新是一定要去做的事，其壓力來自企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，有理事代表提出愿意拿出2年的利潤投入創(chuàng)新，為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)造土壤。

 

　　外部循環(huán)：探索營造一個類公海的平臺，在企業(yè)的私域流量池和大的公海平臺，如美團(tuán)點(diǎn)評、餓了么之間，做一個匯聚聯(lián)盟平臺，在這里共享流量利益，共享流量帶來的價(jià)值。

 

　　數(shù)字化：餐飲數(shù)字化的大勢所趨已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)大佬們的共識，無論是前端門店點(diǎn)單還是后端中央廚房，又或者供應(yīng)鏈上下游的過程，都需要數(shù)字化進(jìn)行改造，透明化整個過程，用數(shù)據(jù)驅(qū)動整個業(yè)務(wù)。

 

　　社群運(yùn)營：越來越多的餐飲門店已經(jīng)下沉到社區(qū)，一定要通過數(shù)字化的方式，比如線上營銷，用戶分析，來驅(qū)動社區(qū)增長。

 

　　資本嫁接：餐飲品牌發(fā)展到一定地步，需要通過資本杠桿的嫁接來形成規(guī)模的增長。

 

　　餐飲企業(yè)只有守住底線，把特色創(chuàng)新出來，不斷擁抱變化才能“奪命狂奔”，大步向前奔跑。