時(shí)間：2019年1月13日（下午）

 

　　地點(diǎn)：上海寶華萬豪酒店宴會(huì)廳1

 

　　主持人：各位領(lǐng)導(dǎo)各位嘉賓餐飲界的大咖們大家下午好，我是來自麥當(dāng)勞中國的趙崔華，歡迎大家來到美麗的上海，參加中國連鎖協(xié)會(huì)餐飲峰會(huì)暨組織力專場的培訓(xùn)，我第一次在沒有連鎖協(xié)會(huì)人在的情況下，我來主持這個(gè)會(huì)議，之前沒有完全領(lǐng)會(huì)，我前兩天不在，昨天晚上我臨時(shí)寫了一個(gè)講話稿，今天來到現(xiàn)場一看這不是發(fā)言的會(huì)場，很匆忙還是按照我昨天寫的稿件跟大家分享一下麥當(dāng)勞的一些成功的理念。

 

　　改革開放40年，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，各國品牌連鎖餐飲不斷的涌入，顛覆了中國傳統(tǒng)的餐飲文化和營銷模式，餐飲業(yè)發(fā)展迅猛，日新月異，各種風(fēng)味特色，各種經(jīng)營形式，各種組織結(jié)構(gòu)的餐飲企業(yè)競爭激烈，改革創(chuàng)新融合發(fā)展，帶來新零售的概念，大數(shù)據(jù)的運(yùn)用更是把餐飲業(yè)推向新的高峰。轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)所有餐飲人而言，是契機(jī)也是挑戰(zhàn)。大浪淘沙，勝者為王，我們?nèi)绾卧诩ち腋偁幹懈予?，充滿不確定環(huán)境當(dāng)中更加穩(wěn)健發(fā)展。

 

　　這里我與大家分享一下麥當(dāng)勞成功的理念，對(duì)企業(yè)而言組織能力是企業(yè)所擁有的一種反映效率和效果的能力，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈有效營銷運(yùn)營快速發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作等任何活動(dòng)中。這些也是企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，麥當(dāng)勞于1955年成立于美國，至今在120個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了36500多家餐廳，中國大陸第一家是1990年開設(shè)在深圳，目前中國大陸已開設(shè)了超過3000家餐廳，僅2018年，我們就開設(shè)了423家餐廳，創(chuàng)歷史記錄。同時(shí)，中國也躍居全球第二大市場。

 

　　麥當(dāng)勞是一家以人為本的公司，顧客至上，以人為本，堅(jiān)信系統(tǒng)誠信經(jīng)營回饋社會(huì)業(yè)務(wù)增長不斷創(chuàng)新七個(gè)價(jià)值觀，貫穿企業(yè)運(yùn)營體系，以客為先，共贏為先，敢為人先，公司三先文化是公司雇員保持不斷創(chuàng)造自身價(jià)值的源泉。我們?yōu)楣蛦T提供的不僅僅是獲得薪資的勞動(dòng)場所，最重要的是持續(xù)為雇員賦能，提供可持續(xù)發(fā)展的舞臺(tái)，具有幸福感和獲得感的工作環(huán)境。公司每一項(xiàng)用人制度都是以人為本的體現(xiàn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都是打磨的新劍，公司鼓勵(lì)每個(gè)雇員勇敢發(fā)揮自身的價(jià)值，不拘一格，成為新時(shí)代的弄潮人。麥當(dāng)勞最具價(jià)值的理念傳遍全球，雇員被特許是穩(wěn)固鐵三角的關(guān)系，敏銳洞察市場關(guān)注消費(fèi)者的需求，不斷融合創(chuàng)新，為消費(fèi)者提供最佳用餐的體驗(yàn)場所是我們管理層的職責(zé)，從農(nóng)田到餐桌強(qiáng)大供應(yīng)鏈為麥當(dāng)勞食品安全提供了保障，有效培訓(xùn)系統(tǒng)確保了餐廳標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一執(zhí)行，麥當(dāng)勞12大系統(tǒng)是餐飲業(yè)的經(jīng)典理論，完善的營運(yùn)手冊(cè)，涵蓋從定貨、排班、生產(chǎn)服務(wù)、值班到食品安全，從計(jì)劃設(shè)備維修保養(yǎng)到安全保全訓(xùn)練業(yè)務(wù)計(jì)劃等全方位的管理理論與實(shí)踐。

 

　　我們知道要促進(jìn)戰(zhàn)略路徑實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，關(guān)鍵要素在于公司的價(jià)值觀和文化，強(qiáng)大的運(yùn)營系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和協(xié)作能力，這里我只是拋磚引玉。

 

　　接下來我們用熱烈的掌聲歡迎微海咨詢朱小聰董事長為大家?guī)碚嬷埔姷姆窒?，用熱烈的掌聲歡迎朱董事長。

 

　　朱小聰：大家下午好，首先糾正一下我是微海咨詢的CEO不是董事長，這個(gè)搶了老板的工作，但是可能很快會(huì)是。

 

　　首先第一個(gè)先感謝崔華總的拋磚引玉，再感謝今天在場的各位大家來捧場，稍微有一點(diǎn)小緊張和小糾結(jié)。為什么呢？微海成立三年多時(shí)間，我一直在幕后做一些事情，極少參加行業(yè)性的論壇或者交流，我把我的第一次獻(xiàn)給了連鎖協(xié)會(huì)。為什么有點(diǎn)小家長，主要是兩個(gè)原因，第一個(gè)原因我私下的交流很多，這么多人在這，我看不到大家的眼睛，我不太確定我交流的這些東西，對(duì)大家是不是有幫助或者有價(jià)值，如果沒有價(jià)值的話就耽誤大家的時(shí)間，會(huì)有愧疚感，盡量講得好一點(diǎn)。第二個(gè)緊張微海成立時(shí)間很短，三年多時(shí)間，做了150、160家客戶的案例，也有很多經(jīng)驗(yàn)和方法論，但是在座很多都是餐飲的前輩，甚至還有餐飲的大佬和大咖，分享談不上，今天下午頂多是一個(gè)民間的交流活動(dòng)，盡量把它說得明白一點(diǎn)，要在此謝謝大家，鼓勵(lì)一下。

 

　　下面正式進(jìn)入我下午分享的主題，叫連鎖企業(yè)1-N過程當(dāng)中面臨的坑，這里主要指的是人力資源分享。為什么是1-N呢？從我們的邏輯里面對(duì)一個(gè)連鎖的餐飲企業(yè)來說，它會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段，第一是0-1，第二是1-N。0-1可以理解成我們商業(yè)模型的本身，比如說我們選擇什么品類，我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們的洞線，我們的呈現(xiàn)方式等等，怎么樣鑒定0-1初步走完呢，比如說我們開了6、7、8、9店，開了以后是不是每家店生意都不錯(cuò)，都在賺錢，這個(gè)階段是0到1。0到1的過程當(dāng)中不需要太復(fù)雜的管理體系或者標(biāo)準(zhǔn)化。這個(gè)靠什么管理呢？就靠企業(yè)老板駐場管理，再就是靠“吼”。這個(gè)流程和標(biāo)準(zhǔn)是在企業(yè)管理者也就是老板的腦子里面。當(dāng)然十多家店開完以后就會(huì)面臨下一個(gè)階段，1-N。這個(gè)問題就變了，0到1的時(shí)候我們叫老板就是店長，老板脫離一線管理門店一定會(huì)出現(xiàn)問題，我們看了太多，不下300家餐飲企業(yè)，在走這個(gè)階段。邁過0到1過程以后就到1-N過程當(dāng)中，這個(gè)時(shí)候解決的是效率問題，成本結(jié)構(gòu)問題，組織的問題，人才培養(yǎng)的問題，誠信體系建設(shè)的問題等等，最終要解決復(fù)制的問題。

 

　　這里面有很多的坑，今天我重點(diǎn)講一下結(jié)合我們這150、160家客戶案例還有看過的300、400家連鎖餐飲企業(yè)，小的大概7、8千萬產(chǎn)值，多了上百萬產(chǎn)值，以及依托于我們自身公司實(shí)踐得出小小經(jīng)驗(yàn)，跟大家交流。

 

　　談到公司的發(fā)展我們一定會(huì)產(chǎn)戰(zhàn)略，線下日常交流過程當(dāng)中有很多企業(yè)老板跟我也在談戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略，每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的理解是不一樣的，我們對(duì)戰(zhàn)略的理解就是上三路、下三路，其實(shí)還有中三路這里沒有寫，我說一下大家多聽，這些到后面都可以發(fā)給大家。聽完以后下來交流業(yè)務(wù)合作，但是最好是先聽，下來業(yè)務(wù)合作有點(diǎn)困難，即便想業(yè)務(wù)合作，也得排到10月份、11月份。

 

　　我們對(duì)戰(zhàn)略的理解，上三路、下三路還有中三路，上三路是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路是組織、KPI、人。接下來我會(huì)從下往上闡述我們對(duì)整個(gè)人力資源體系底層的理解還有里面面臨的問題，漏了中三路，改變要什么有什么放棄什么，很多企業(yè)想明白要什么，也差不多想明白了有什么，但是很難想明白放棄什么。

 

　　舉個(gè)案例有很多多品牌化的企業(yè)有一系列的品牌，我們跟它交流下來發(fā)現(xiàn)作為企業(yè)的一把手，沒有想到為什么要成立這個(gè)品牌，中間的必然線是什么，反而造成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和精力分散。

 

　　從下往上說，第一我們說一下人力資源體系。第一人力資源體系絕對(duì)不是人資公司，我們理解人力資源體系一定是一把手工程或者叫老板工程。什么意思？我工作兩家企業(yè)，一家阿里，一家海底撈，阿里人力資源體系一把手是馬總，海底撈人力資源體系一把手是張總。對(duì)其他企業(yè)來說，我們覺得人力資源體系一把手一定是老板，這個(gè)不是腦袋的問題，這是屁股的問題，不是你HRD做不了這個(gè)事，而是他的權(quán)利做不了這樣的事，這是一個(gè)頂層建設(shè)，會(huì)涉及到組織結(jié)構(gòu)、薪酬、KPI業(yè)務(wù)的樹立等等，這個(gè)一定是一把手工程，也只有一把手去推動(dòng)才能推得起來，其他人推不了。

 

　　我們之前跟很多企業(yè)合作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很有意思的現(xiàn)象，早期我們自身的經(jīng)驗(yàn)，很容易對(duì)方的HRD過來對(duì)接，對(duì)接來對(duì)接去就沒下文了。為什么，這是“屁股”的問題，因?yàn)?ldquo;腦袋”不在“屁股”上。

 

　　說到人力資源體系，一定會(huì)說到人、組織、KPI。人、組織、KPI，有的說叫人組織KPI，有的說KPI組織人，是不是一個(gè)概念呢？我認(rèn)為它有先后順序，為什么有先后順序，企業(yè)不同發(fā)展階段邏輯關(guān)系是不一樣的。舉個(gè)例子，企業(yè)初創(chuàng)期，順序一定是人、組織、KPI，你們自己想一下，企業(yè)剛剛成立的時(shí)候第一個(gè)要解決人的問題，隨著人員的擴(kuò)張以后，慢慢開始組織開始呈現(xiàn)，這時(shí)候要解決組織問題、效率問題，然后到KPI，12大系統(tǒng)流程的問題。發(fā)展的過程當(dāng)中，它的邏輯關(guān)系會(huì)變，對(duì)絕大部分連鎖企業(yè)來說，它現(xiàn)在的邏輯應(yīng)該叫組織、人、KPI，或者叫組織、KPI、人。圍繞我們的頂層戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們的組織結(jié)構(gòu)能不能支撐起現(xiàn)在的戰(zhàn)略方向。比如100家店、200家店、500家店，首先要解決組織問題，如果組織混亂你的KPI再怎么去設(shè)計(jì)，你的人再怎么變化，我也覺得會(huì)打一個(gè)比較大的折扣，這一階段會(huì)變。不同階段，人、組織、KPI順序是不一樣的。

 

　　第二人力資源體系的坑在哪里，說到人力資源體系有幾個(gè)模塊過程，書上的人力資源六大模塊說的也沒錯(cuò)，但是我們理解人力資源很核心的維度是我們的組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬邏輯還有淘汰機(jī)制。這五個(gè)模塊最核心還是組織的建設(shè)或者組織力的建設(shè)，它是下層基礎(chǔ)，是我們整個(gè)企業(yè)的地基。上面這是圍繞組織結(jié)構(gòu)形成的一系列模塊化的工作，這里面最大的一個(gè)坑是有沒有形成閉環(huán)。我可以負(fù)責(zé)任說一句，我們看了這么多企業(yè)以后，90%以上連鎖餐飲企業(yè)包括其他的連鎖服務(wù)業(yè)，我們還有其他的連鎖合作客戶。90%以上的連鎖企業(yè)大閉環(huán)是缺失的，有一些企業(yè)把很多注意力放在培訓(xùn)的建設(shè)上面。我想問一句，培訓(xùn)做員工就一定聽你的嗎？不一定，培訓(xùn)做完以后，績效考核必須得跟上，否則你所有的培訓(xùn)白作，你所有的十二大系統(tǒng)白打。培訓(xùn)做完以后績效考核要跟上，薪酬邏輯一定要去匹配，否則你考你的員工不聽。薪酬做完以后是不是又結(jié)束了，還沒有，員工升遷機(jī)制和淘汰機(jī)制必須打通。我是我們某一家企業(yè)，比如說我是海底撈員工，這個(gè)月拿五千，下個(gè)月拿五千，半年以后五千，一年以后如果不把我升遷路徑解決了，我可能就去別人家了，光有升遷還不足以解決問題，淘汰也要相比過去匹配，它是一套組合拳。只有升遷后面面臨的是很多工程躺在功勞部上睡覺，淘汰也必須匹配，這是人力資源體系第一個(gè)坑，也是最大一個(gè)坑，沒有形成閉環(huán)

 

　　接下來我會(huì)對(duì)各個(gè)模塊一個(gè)一個(gè)進(jìn)行拆借，還有哪些問題是很多連鎖企業(yè)面臨的一些現(xiàn)象或者現(xiàn)階段要解決的問題。

 

　　第一個(gè)就是組織的結(jié)構(gòu)，大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是這樣的，組織結(jié)構(gòu)跟公司結(jié)構(gòu)是兩回事，公司結(jié)構(gòu)是總公司子公司下面做，分公司下面掛門店。公司結(jié)構(gòu)跟組織結(jié)構(gòu)是兩回事，我這里講的是組織結(jié)構(gòu)。大部分企業(yè)我們觀察到組織模型是正金字塔形，屏幕上顯示的，最上面是CEO老板，老板下面是管理公司，管理公司里面有哪些呢？有運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、工程部、采購部等等，然后運(yùn)營部下面又有一層大區(qū)，大區(qū)下面有一層小區(qū)，小區(qū)下面是門店。這是現(xiàn)階段大部分公司所面臨的狀態(tài)。從我們的邏輯理解和實(shí)踐中，我們理想的組織結(jié)構(gòu)或者組織模型，或者組織邏輯是什么？是這么一個(gè)關(guān)系。

 

　　首先要分清楚一線和二線，一線是門店經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)部門，整條運(yùn)營線是一線，一個(gè)組織里面一線為王，一線是老大，一線才直接產(chǎn)生價(jià)值，二線都是花錢的。這么一個(gè)組織結(jié)構(gòu)里面要分清楚甲乙方關(guān)系，一線為王，門店運(yùn)營線是甲方，其他統(tǒng)稱乙方。明確以后，甲乙方或者一線、二線業(yè)務(wù)流或者管理流是怎樣的，我們的邏輯比如說這是某一家公司，一線就是指整條運(yùn)營線，甲方代表可能就是他的COO或者首席運(yùn)營官或者CEO，下面直接管著這些門店，300家、400家，這個(gè)時(shí)候作為一個(gè)乙方，乙方跟他們的業(yè)務(wù)邏輯是按照相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的流程、服務(wù)還有單價(jià)來給門店提供相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。當(dāng)然在服務(wù)過程當(dāng)中，可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，但是發(fā)現(xiàn)問題了以后。

 

　　我舉個(gè)例子，微?，F(xiàn)在是海底撈最大IPO的公司，我們?cè)诮o海底撈門店提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)過程當(dāng)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多問題，舉例子，比如邯鄲一店，去年年底基本工資已經(jīng)不具備競爭力了，這個(gè)時(shí)候如果作為職能部門來講，它能不能對(duì)邯鄲一店基本工資進(jìn)行調(diào)整呢？我們的答案是不能，但是它可以建議，他跟COO或者COO指定的一個(gè)人溝通，溝通完了以后達(dá)成新的標(biāo)準(zhǔn)和一致，由運(yùn)營線的COO或者下面的總經(jīng)辦統(tǒng)一下達(dá)指令。為什么要這么做呢？要解決一個(gè)多頭管理的問題，否則的話很多企業(yè)面臨的狀況，作為一個(gè)門店我是一個(gè)店長，我今天收到財(cái)務(wù)部的通知，明天收到行政部的通知，我就暈了。曾經(jīng)有一家企業(yè)跟我們說，我們同一天收到14個(gè)部門的文件，人事部財(cái)務(wù)部下發(fā)的福利標(biāo)準(zhǔn)還不一致。

 

　　解決這個(gè)問題就必須要解決多頭管理問題，對(duì)所有門店運(yùn)營方來說，他的管理口徑是唯一的就是COO或者下面的總經(jīng)辦，這里講的是總經(jīng)理辦公會(huì)的意思，是一個(gè)虛擬機(jī)構(gòu)不是實(shí)體機(jī)構(gòu)。一定要明確甲乙方關(guān)系。

 

　　組織結(jié)構(gòu)里面有很多部門很多事大部分理清甲方和乙方，有些部門它是屬于哪一個(gè)模塊。第一個(gè)我們叫稽查安全，稽查你可以理解成紀(jì)檢委，只查一個(gè)事情，人民，稽查和安全在組織形態(tài)里面既不屬于甲方又不屬于乙方，我們的理解是這項(xiàng)工作直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，或者對(duì)老板負(fù)責(zé)。安全什么意思呢？就是食品安全和人事安全，人事安全重點(diǎn)是消防安全。對(duì)一個(gè)連鎖企業(yè)來說，一般是三級(jí)防控體系，第一級(jí)是門店里面，第二是運(yùn)營線里面食品安全抽查，第三級(jí)是公司層級(jí)食品安全的檢查。這一層你的檢查不光會(huì)查門店，查你整條食材流通的整條鏈路，甚至?xí)婕暗焦?yīng)方和原產(chǎn)地。比如說蝦會(huì)涉及到你蝦源頭的標(biāo)準(zhǔn)制定，所以稽查和食品安全這兩個(gè)事情是企業(yè)的底限，會(huì)歸董事會(huì)負(fù)責(zé)，既不屬于甲方又不屬于乙方，稽查不是績效考核就是查人品紀(jì)委，有的公司叫審計(jì)。

 

　　公司規(guī)模大了以后，稽查或者是安全這個(gè)可以有一個(gè)單獨(dú)的部門來做，公司規(guī)模小的時(shí)候有一個(gè)人兼的。還有一些部門，也要注意它的歸屬，以下的部門注意了，這一定是甲方，而且在你組織內(nèi)部是強(qiáng)甲方。

 

　　第一個(gè)拓展，拓展就是選址的意思，我們看了這么多企業(yè)以后，拓展這個(gè)事情一定是甲方做，而且一定是股東或者近似股東的人做這個(gè)事情，其他人干不了，不是能力干不了，而是權(quán)利干不了。這里面有大量的誘惑，它的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于兩個(gè)維度的風(fēng)險(xiǎn)，第一是經(jīng)營方面，第二是人品方面。經(jīng)營方面是選址失敗，第二層就是貪腐風(fēng)險(xiǎn)，一種公關(guān)一種被公關(guān)，里面的水還是挺深的。拓展這個(gè)事情一定是股東或者是近似股東的人來做，它的利益絕對(duì)不能根據(jù)選址來定它的利益，它的利益一定是跟公司長期經(jīng)營發(fā)展來綁定的，這個(gè)非常重要。

 

　　拓展這個(gè)維度還有一個(gè)坑，曾經(jīng)一家企業(yè)說我們有很完備的拓展流程。我說有多完備，他說我們外面有拓展信息員，還有有拓展專員，拓展總監(jiān)，財(cái)務(wù)副總，最后拍板的時(shí)候大家投票，為了防貪腐，大家共同決策。針對(duì)這樣一個(gè)做法，我們想法是這么理解的，拓展這個(gè)事情風(fēng)險(xiǎn)很大，風(fēng)險(xiǎn)很大某種意義上是一個(gè)雷，之所以群策群力，換句話說就是這個(gè)雷太大了，一個(gè)人扛，扛不起。聽上去叫共同決策，反過來理解就是共同擔(dān)責(zé)。這是我們對(duì)這個(gè)事情的理解，拓展一定是屬于甲方。

 

　　第二個(gè)品牌/市場/營銷，涉及到用戶互動(dòng)的部門，涉及到我們的產(chǎn)品調(diào)整、營銷活動(dòng)，一定是掛在COO的下面。

 

　　第三個(gè)就是研發(fā)，研發(fā)要分開有甲乙兩方的研發(fā)。為什么要說甲方或者乙方，這里面會(huì)涉及到整個(gè)利益的匹配和結(jié)構(gòu)，邏輯是有區(qū)別的。研發(fā)一分為二，有運(yùn)營線的甲方研發(fā)，由來自于乙方，供應(yīng)鏈的乙方，邏輯不一樣。大部分研發(fā)是從甲方發(fā)生的，我們看現(xiàn)在的菜單結(jié)構(gòu)，根據(jù)菜單結(jié)構(gòu)做一些優(yōu)化，比如補(bǔ)什么樣價(jià)位、口味、品類的菜，圍繞這個(gè)再提我們的研發(fā)需求，這是圍繞甲方的研發(fā)。圍繞乙方的研發(fā)很容易被連鎖企業(yè)忽略掉，為什么忽略掉？因?yàn)樗鼪]有分清楚這個(gè)關(guān)系，后面就沒有利益機(jī)制去匹配，沒有利益機(jī)制去匹配別人就沒有這個(gè)動(dòng)力。

 

　　什么叫由乙方來研發(fā)？舉兩個(gè)案例，第一個(gè)莆田（音）很多從食材原產(chǎn)地倒推而來的；第二個(gè)牛蛙，很多做牛蛙的企業(yè)，它的牛蛙是在餐廳現(xiàn)宰現(xiàn)殺，之所以要現(xiàn)宰現(xiàn)殺是因?yàn)闉榱吮３炙目诟?、肉質(zhì)和鎖水度，所以在門店，決定了門店動(dòng)線和業(yè)務(wù)流，這是以前的狀態(tài)。最近小半年已經(jīng)有新的結(jié)構(gòu)出來，它把它做成半成品以后，保質(zhì)期會(huì)做得比較長一些，而且把現(xiàn)殺和結(jié)凍后的牛蛙，拿給烹飪的廚師，然后做盲評(píng)，是徹底吃不出來口感的。這個(gè)事情如果企業(yè)沒有這種機(jī)制匹配的話，別人已經(jīng)在用好這個(gè)技術(shù)一年以后，企業(yè)才突然發(fā)現(xiàn)原來還有這么一個(gè)事。你說這個(gè)事情誰是第一手的接觸人，一定是它的采購。

 

　　研發(fā)要分開看，有甲乙雙方。還有兩個(gè)部門，一個(gè)是商學(xué)院，第二個(gè)是績效考核。

 

　　先說績效考核，績效考核一定要是懂業(yè)務(wù)的人去做，才能落地，為什么？我后面說。所以要分清楚甲乙方關(guān)系，分清楚甲乙方關(guān)系以后，從大的邏輯來講，我們做組織機(jī)構(gòu)變革第一步調(diào)甲方，第二步調(diào)乙方。調(diào)乙方的時(shí)候這些職能部門，怎么調(diào)呢？千萬別被忽悠，大概邏輯來說，分為四個(gè)步驟。第一步搞清楚大家在干什么，第二步逐條判斷它的必要性和合理性，第三步測算工作量，第三步定價(jià)。

 

　　這四步什么意思呢？我舉一個(gè)真實(shí)案例，我們?cè)?jīng)給一家大概原產(chǎn)值40億左右的企業(yè)調(diào)組織結(jié)構(gòu)，就涉及到甲乙方，就涉及到乙方，乙方一個(gè)部門一個(gè)部門過。比如說以它的人事部為例，40億產(chǎn)值企業(yè)，人事部有40、50人，將近50人。第一步搞清楚他們干什么，讓人事部的老大來自己說干了哪些事，然后他寫了20頁word文檔，寫了很多，還有列了很多數(shù)據(jù)，這是第一步搞清楚干什么。第二步逐條判斷它的必要性還有合理性。

 

　　必要性什么意思呢？這個(gè)時(shí)候就需要企業(yè)的決策層還有他的客戶，企業(yè)甲方運(yùn)營層一起坐下來，大家看一下，一條一條過，過完以后大家非常驚訝，21頁word文檔做了這么多事情，真正有必要做的就五件事，第一件事情管理紙質(zhì)合同檔案，第二件事情對(duì)接社保，第三件處理勞動(dòng)糾紛，第四件事情把薪酬數(shù)據(jù)從人事系統(tǒng)拿到財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)工資，第五件事情做一些會(huì)務(wù)組織。21頁word文檔全部順下來，只有五個(gè)工作模塊有必要，其他的都是水分。為什么會(huì)有水分呢？這是很有意思的事，有這么多的人在領(lǐng)著公司發(fā)的薪水，之所以領(lǐng)這個(gè)薪水他覺得有事做，沒有事的時(shí)候他就會(huì)假設(shè)很多風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)，自己給自己找很多事情來做。隨之而來就是給甲方門店下達(dá)一堆的制度、另成還有KPI。

 

　　第二步判斷合理性，這個(gè)事情確實(shí)有必要而且必須要這么做，但是誰來做更合適？還是以人事部為例，原來員工的入轉(zhuǎn)調(diào)離都是人事部來做，這個(gè)事情一定是必要的，但是我們要判斷一下合理性，合理性到底誰來做最合理，最后的結(jié)論是這個(gè)權(quán)利或者說審批權(quán)下放到門店。只有門店最清楚他那天或者那個(gè)月有多少員工在職，有多少新員工上崗，多少老員工離職，每個(gè)員工工作時(shí)長有多少，一手?jǐn)?shù)據(jù)在最前線的，人事部可能拿到二手、三手?jǐn)?shù)據(jù)，這個(gè)復(fù)雜度和工作難度就極高。判斷它的合理性。

 

　　第三步測算工作量，判斷一下干的這些事大概需要時(shí)間，需要多少人工。

 

　　第四步定價(jià)，定價(jià)怎么定，可以內(nèi)部核算，可以預(yù)算，可以用第三方。

 

　　核算什么意思呢？我舉一個(gè)微海自身的案例，微海早些是海底撈人事部，很多人都知道，但并不清楚后來為什么會(huì)做現(xiàn)在的事。微?，F(xiàn)在做的這些事情，沒有一項(xiàng)是規(guī)劃出來的，都是自己摸索出來的。最早微海的成立，就是被核算出來的。為什么要核算呢，為了提升它的效率，降低它的成本，降低的過程當(dāng)中就會(huì)涉及到來回扯皮，一年幾千萬，公司對(duì)公司的業(yè)務(wù)這樣算的更清晰，這叫核算。

 

　　預(yù)算什么意思呢？跟核算類似的邏輯，有一部分部門沒有辦法核算，比如說法務(wù)部，原來對(duì)法務(wù)部進(jìn)行相關(guān)的核算，后來發(fā)現(xiàn)核算不了，審一次多少錢，還是審多少合同多少錢，這個(gè)沒有辦法弄，就給他一個(gè)預(yù)算。再舉一個(gè)例子財(cái)務(wù)，過年前在福州當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)跟老板聊天，老板跟我說最近他們財(cái)務(wù)老大又想加人，他問我怎么弄，該不該加，我給他的建議是第一你算一下財(cái)務(wù)部門一年的總開銷是多少，工資、福利、社保、待遇、餐飲算一個(gè)總的出來，第二看一下你現(xiàn)有多少門店，總開支除以總門店當(dāng)月真實(shí)成本就夠了，這個(gè)加不加人不應(yīng)該由老板來定，該怎么定你給它一個(gè)整包，單店單月按照1500塊錢來算，后面每增加一個(gè)店多增加1500塊錢，這個(gè)錢給到他老大以后怎么用，是他的事情，可以用3個(gè)人也可以用8個(gè)人，在哪里辦公是他的事情。能用第三方堅(jiān)決用第三方，專業(yè)化分工越來越細(xì)，專屬于那個(gè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)效率一定是高的。

 

　　算一筆賬，做一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)，不管前端還是后端，你每多養(yǎng)一個(gè)人在北京和上海你前面至少需要120萬以上的營業(yè)額做支持。你每多養(yǎng)一個(gè)人工資社保一年十幾萬，我們餐飲企業(yè)相對(duì)合規(guī)以后稅收經(jīng)濟(jì)率是多少，算出來以后是不是這個(gè)邏輯，效率就非常高。分清楚甲乙方以后，對(duì)乙方能用核算就核算，不能用核算就預(yù)算，能用第三方用第三方。

 

　　公司大結(jié)構(gòu)分清楚，甲方乙方，甲方里面核心要解決的第一個(gè)問題就是準(zhǔn)備復(fù)制的門店內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。會(huì)涉及到哪些呢？層級(jí)、崗位、薪酬體系。

 

　　我大概說一下層級(jí)絕對(duì)是越少越好，越精簡越好，而不是越多越好。我見過一家公司門店內(nèi)部比較夸張有11個(gè)層級(jí)，11個(gè)層級(jí)意味著什么，意味著層級(jí)與層級(jí)之間不清晰，員工就沒有動(dòng)力，企業(yè)就沒有辦法要求。層級(jí)是越精簡越好，能扁平化盡量扁平化。

 

　　第二是崗位，崗位很重要。海底撈有42個(gè)門店，有些快餐企業(yè)有10幾個(gè)崗位，把崗位一定要明確出來，非常重要，崗位明確出來以后不是說一個(gè)人做一個(gè)崗位，恰恰為了一人多崗和一崗多人，否則我們指的是一人多崗或者一崗多人沒有標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)太重要了。崗位明確出來以后一定要先認(rèn)證后上崗，而不是先上崗再學(xué)。

 

　　我舉兩個(gè)實(shí)際的案例，第一個(gè)案例有一家拿了風(fēng)投的連鎖類似于便利店也有一些小的輕餐，上次跟他高管在一起交流的時(shí)候，高管講了真實(shí)案例，他的朋友晚上9點(diǎn)多到便利店想點(diǎn)一杯咖啡，便利店員工頭都沒有抬，直接說咖啡機(jī)壞了，那個(gè)朋友很納悶，怎么就壞了，后來就去了解，不是咖啡機(jī)壞了，是這個(gè)員工根本不會(huì)用，因?yàn)椴粫?huì)用就直接回了一句咖啡機(jī)壞了，這個(gè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。來了一個(gè)人就上去干。

 

　　第二個(gè)案例，我的一個(gè)侄女大學(xué)今年過年她跟我說有一件事情對(duì)她觸動(dòng)很大，她說去年夏天有一個(gè)德資的企業(yè)聘請(qǐng)她做了11天的兼職，我說有什么不一樣嗎，這11天兼職前半天沒有干活，這家企業(yè)非常明確的告訴她工作清單，細(xì)化到每個(gè)半天做哪些事，要求是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，注意事項(xiàng)是什么，她剩下10天半就是干活的時(shí)間，效率非常高。

 

　　崗位的邏輯非常重要，這里面又有一個(gè)坑，我們要注意我們要輕認(rèn)證重負(fù)荷。崗位認(rèn)真很重要，曾經(jīng)有一家企業(yè)把對(duì)員工認(rèn)證直接收回來，收到企業(yè)總部，公司對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證。它的公司大概有1000多個(gè)人，你要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行認(rèn)證，底層員工還在流動(dòng)，你這是多大的成本。對(duì)一線崗位的認(rèn)證權(quán)全部下放到門店或者區(qū)域，下放給店長或者大堂經(jīng)理，他們覺得會(huì)那就發(fā)個(gè)證，現(xiàn)在全部通過數(shù)據(jù)化操作系統(tǒng)后臺(tái)都可以追溯誰在什么時(shí)間認(rèn)證，這是輕認(rèn)證，但重負(fù)荷是什么意思，領(lǐng)導(dǎo)干部升遷的時(shí)候，說過，你的店長是不是你門店內(nèi)部所有崗位都會(huì)，如果他會(huì)在干部升遷的時(shí)候干的第一件事情隨機(jī)抽兩個(gè)崗位讓他頂，看能不能頂下來，能頂下來就可以，沒有頂下來就沒有機(jī)會(huì)做店長。

 

　　輕認(rèn)證重負(fù)荷又跟著他的升遷邏輯，一環(huán)扣一環(huán)。升遷邏輯我們對(duì)管理干部的要求特別是連鎖餐飲企業(yè)，門店店長一定要輪崗，我們說的通崗他要會(huì)，會(huì)跟精這是兩碼事，會(huì)不代表精，這是非常重要的。

 

　　我舉個(gè)例子，我從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來，剛到餐飲行業(yè)我在一線做，我經(jīng)常問餐飲老板，你在海底撈傳菜，你覺得海底撈傳菜這個(gè)崗位最難的是什么？有些老板一口就能說出來，但是有些企業(yè)管理層反而繞了半天說不出來，這是一個(gè)細(xì)節(jié)，為什么老板可以說出來，因?yàn)樗蛇^，為什么管理層說不出來因?yàn)樗麤]有干過，海底撈來說傳菜崗位最復(fù)雜的不是工作量，而是記桌號(hào)。這是會(huì)，快速傳過去，會(huì)就是我單手一個(gè)托盤有時(shí)候還要扶一下，精是一手一托盤，還可以晃，還可以跑，傳完菜以后作為一個(gè)管理者，我對(duì)前天的動(dòng)線就有一個(gè)概念，我在選址開店的時(shí)候就大概知道雙人臺(tái)、六人臺(tái)怎樣的排列比較合理，動(dòng)線設(shè)計(jì)比較合理，我的動(dòng)線寬度怎樣比較合理，這叫會(huì)。所有的領(lǐng)導(dǎo)干部特別是餐飲店長一定要通崗。

 

　　包括中餐，說到中餐比較復(fù)雜，但是中餐有沒有那么復(fù)雜。有幾層邏輯。第一個(gè)邏輯我們到底做餐飲生意還是連鎖企業(yè)，要做連鎖企業(yè)一定要解決一個(gè)問題就是標(biāo)準(zhǔn)化的問題，把中餐后廚拆解以后，崗位區(qū)分以后真正難就是炒菜的那個(gè)檔口。你說炒菜檔口很難，你對(duì)菜品進(jìn)行拆分以后，你有多少個(gè)炒菜，10幾20個(gè)，一個(gè)檔口又有幾個(gè)菜品，誰說大堂經(jīng)理不能炒菜，其實(shí)可以，如果炒焦了或者油了，他知道為什么，這是會(huì)，所以崗位非常重要，這是第二個(gè)邏輯。

 

　　第三個(gè)邏輯是薪酬，薪酬一定要層級(jí)和層級(jí)崗位和崗位之間拉開，薪酬層級(jí)一定要拉開。只有拉開了，拉得足夠開，它才有往上的動(dòng)力，跟績效考核相結(jié)合，否則沒有動(dòng)力一切都是虛的。

 

　　舉真實(shí)案例，比如說我是一個(gè)火鍋店的服務(wù)員，你是一個(gè)火鍋店服務(wù)員，你看六張臺(tái)我看兩張臺(tái)，你六張臺(tái)服務(wù)很滿意，我兩張臺(tái)還不是很滿意，結(jié)果來說你一定是優(yōu)秀員工我不是很優(yōu)秀的員工，很多企業(yè)恰恰在這個(gè)點(diǎn)上忽略了，企業(yè)給我們兩個(gè)人都發(fā)3000塊一個(gè)月，只要是這么干的，這家門店一定越來越慘，這就是薪酬體系。第二種看上去是好的，邏輯上走得還是走不通，我看兩張他看六張，我拿3000，他拿3100，沒有從本質(zhì)解決問題。如果我的邏輯里面他看六張，我從兩張，一定要通過薪酬和升遷來匹配。薪酬怎么匹配，是薪資加績效，績效500、600足夠的刺痛。長久來看還要跟升遷匹配，他能看六張，他很快變成領(lǐng)班，我看兩張，后面服務(wù)員都不讓我做，門店內(nèi)部的結(jié)構(gòu)一定要清晰，只有清晰了以后才能跑得起來，才能去復(fù)制，否則復(fù)制的越快等于給自己挖的坑越大。

 

　　圍繞第一個(gè)環(huán)節(jié)談?wù)麄€(gè)組織結(jié)構(gòu)的坑，聊完這么多以后，我們最終的目的是什么，是把由傳統(tǒng)意義上的正金字塔形結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成倒金字塔形的結(jié)構(gòu)。區(qū)別在哪，正金字塔組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)潛臺(tái)詞“管控”倒金字塔前臺(tái)詞是平臺(tái)賦能”。正金字塔店長在底端，日常工作我們對(duì)它的定義是執(zhí)行者，我們對(duì)店長有三層定義，最初級(jí)就是執(zhí)行者，公司怎么說我怎么干，好一點(diǎn)叫管理者，有一些管理思維和管理方法在里面，最終我們要打造的平臺(tái)讓他變成經(jīng)營者，這個(gè)時(shí)候倒金字塔的結(jié)構(gòu)里面，店長在最底層，平臺(tái)對(duì)他來說是支撐，財(cái)務(wù)、人力資源、人士、采購供應(yīng)鏈、工程，等等對(duì)他來說是一個(gè)支撐，他不是在給企業(yè)打工而是在給自己打工。大部分企業(yè)正金字塔一開始畫的那個(gè)，總部、管理公司、大區(qū)、小區(qū)、門店，這種管理模型在中國運(yùn)用了很長一段時(shí)間，在之前它是有它的道理，是正確的，只不過走到今天，再按照這個(gè)邏輯走下去可能會(huì)有問題。為什么呢？這是整個(gè)商業(yè)背景和社會(huì)背景有很大的因素。為什么這么說，我們分析過，正金字塔結(jié)構(gòu)最早從西方傳過來，西方工業(yè)社會(huì)典型的管理模型，它是通過層層管控的，西方的商業(yè)社會(huì)200多年，中國的商業(yè)社會(huì)看上去改革開放40年，真正才10幾年，所以國內(nèi)更多是引用西方的思想。在20年前，或者更久，必須要通過正金字塔進(jìn)行管控，那個(gè)時(shí)代下它是有管理半徑的，我只能看到3公里、5公里，所以需要累加層級(jí)。

 

　　這個(gè)用了一百多年下來，走到今天2004、2005年第一波，2011、2012年是第二波，很多企業(yè)在這兩個(gè)時(shí)間段突然蹦出來，2004、2005年是第一次互聯(lián)網(wǎng)革命，已經(jīng)改變了管理的架構(gòu)或者管理的半徑，2011、2012移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)起來以后沒有管理半徑之說。張總他在新加坡，只要他愿意，我在洛杉磯當(dāng)天發(fā)生的所有事件，工作多長時(shí)間都可以做到分鐘級(jí)，是非常清晰的。在這樣商業(yè)背景之下，是不存在管理半徑的，打破了管理半徑我們整個(gè)的組織管理模型可能隨之而來的變化，這是第一個(gè)時(shí)代的背景。

 

　　第二個(gè)時(shí)代的背景，層層管理是有很多冗余和內(nèi)耗，估下來在10%20%，高的30%。在之前企業(yè)確實(shí)可以忽略掉這10%到20%，因?yàn)槟菚r(shí)候競爭不激烈。想一下我們很多老的餐飲人在十年前，餐飲競爭沒這么激烈，其他的行業(yè)里面上次跟鏈家，他們說轉(zhuǎn)的太晚，我說不晚。因?yàn)槭昵岸昵?，那時(shí)候可以承載10%20%的冗余，因?yàn)樗膬?nèi)投，市場容量擴(kuò)張帶來50%甚至100%負(fù)荷增長率，那50%跟這邊的10%20%完全可以覆蓋掉。商業(yè)走到今天越來越激烈，這個(gè)時(shí)候不光是商業(yè)模型的PK，已經(jīng)上升到效率的PK，這時(shí)候10%20%的冗余非常明顯，一搞不好你的利潤都會(huì)有變化，我們所有的組織建設(shè)最終都是圍繞這個(gè)目的來做的。

 

　　組織結(jié)構(gòu)做完以后，第二步哪個(gè)地方有坑績效考核，我們?nèi)粘Ｅc企業(yè)交流當(dāng)中，績效考核里面有太多坑。我們理解的績效考核不是為了克扣員工工資，底層目的為了發(fā)現(xiàn)并解決問題，第二個(gè)問題是幫助我們員工的成長。

 

　　今天上午跟一家企業(yè)聊就聊到一個(gè)話題，好的公司到一個(gè)階段中層管理、高層管理就流失了，我說最大區(qū)別，那家公司把他的員工當(dāng)做成本，我說的是核心員工，那家公司是當(dāng)做資產(chǎn)，區(qū)別就在這。如果我們把核心的管理崗位上的員工當(dāng)做資產(chǎn)的話，績效考核目的就是幫助他的成長，這是目的。

 

　　目的理清楚了，邏輯又是什么，我們對(duì)績效考核理解的邏輯要建立企業(yè)內(nèi)部自己的PK機(jī)制，優(yōu)秀的企業(yè)都有非常鮮明的PK機(jī)制，比如說內(nèi)部，海底撈、阿里巴巴、騰訊、華為、京東、海瀾之家、永輝全部有非常鮮明的PK機(jī)制。PK的目的是什么？PK的目的是為了樹標(biāo)桿，正面標(biāo)桿和反面標(biāo)桿，為了分三六九等排ABC，這是一個(gè)績效考核底層的邏輯，這就延伸出另外一種話題。今天中午一家企業(yè)問我們下面有7、8家品牌，我說能不能放在一起考核，我說不行，7、8個(gè)品牌不同品牌跑道都不一樣怎么PK，要在相對(duì)公平情況下競爭，這樣的效果才可以。

 

　　下面第一個(gè)坑是誰來定誰來考，績效考核一定不是人力資源部來定，更不是人力資源部門來考，如果一家連鎖餐飲企業(yè)績效考核是人力資源部來定，這家企業(yè)我們看下來一般不會(huì)線形上升，一定有問題。所以KPI一定是業(yè)務(wù)部門來定，更是業(yè)務(wù)部門來考。人事部門并不清楚我一線現(xiàn)在面臨什么問題，只有業(yè)務(wù)部門清晰，這里面有很多真實(shí)案例。

 

　　廣州有一家連鎖做豬肚雞的企業(yè)，后來業(yè)務(wù)部門來定，定的時(shí)候特別好玩，剛開始定豬肚雞的出來時(shí)間，廚師最快說7分鐘最慢說11分鐘，這不重要，我們先按照8分鐘來，定完以后隔天我們?cè)O(shè)一個(gè)小獎(jiǎng)項(xiàng)，一千塊錢來比賽看誰出品時(shí)間最快，比下來最快2分半，最慢沒有超過5分半，2分半做了老廚師，做了很多工作。

 

　　第二是考核方法，結(jié)構(gòu)法、過程法，360度。一個(gè)一個(gè)說，360度是上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)平等，這種考核方式很容易造成什么結(jié)果，很容易讓老好人考出來，能力強(qiáng)的人不一定，能力強(qiáng)的人會(huì)得罪人，360度一定不能用，只在一個(gè)地方可以用一下，在干部選拔過程當(dāng)中作為一個(gè)參考依據(jù)，還不是決定依據(jù)。

 

　　結(jié)果法指的經(jīng)營指標(biāo)，比如說我營業(yè)額達(dá)到多少怎么樣，利潤增長多少怎么樣，超額完成多少怎么樣，很多企業(yè)用的這種方法。我們覺得某種意義來說這個(gè)不叫KPI和績效考核，嚴(yán)格意義上是屬于獎(jiǎng)金分配方案。我們考核一切圍繞過程，圍繞用戶滿意度，倒推出來的過程節(jié)點(diǎn)。

 

　　第三個(gè)是賽馬、相馬，績效考核最終要通過分值來量化，相馬的意思是我80分或者90分以上是A，這叫相馬，60分以下是C，賽馬的邏輯我不管你多少分，我們?nèi)齻€(gè)人59、55、54分，那59分就是老大你就是A，賽馬的邏輯就是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的正態(tài)分布，按照強(qiáng)制排名來劃比例，比如2、5、3原則，這個(gè)可以根據(jù)不同階段調(diào)。相馬這個(gè)東西很難說，相馬高低跟考核人員的心情專業(yè)度還有松緊程度都有關(guān)系。我越專業(yè)我發(fā)現(xiàn)的問題越多。

 

　　第四個(gè)是培訓(xùn)、考核、制度這三個(gè)很容易搞混。培訓(xùn)和考核怎么搞混，我舉一個(gè)真實(shí)案例，火鍋一個(gè)崗位是收臺(tái)員，對(duì)收臺(tái)員的要求你可以理解管理的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)它的要求第一點(diǎn)上一桌客人離開到下一桌客人上桌三分鐘必須搞定，第二桌要求桌面干凈整潔，第三地面要求干凈整潔，第四不能有鍋圈。我們有一套培訓(xùn)機(jī)制，這叫培訓(xùn)資料。我們?cè)谌粘９芾磉^程當(dāng)中千萬不能關(guān)注它第一步、第二步、第三步怎么做，那就完蛋了，那你的管理成本極高，抓關(guān)鍵點(diǎn)，考核一切圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)場來，考核越簡單越好，培訓(xùn)越詳細(xì)越好，詳細(xì)到最好一個(gè)傻瓜看明白都知道該怎么做。

 

　　考核一切圍繞業(yè)務(wù)，制度體現(xiàn)的是企業(yè)的法律，這是兩件事情。

 

　　曾經(jīng)有企業(yè)問我，員工吃單企業(yè)該怎么扣分，我說你這個(gè)問題本身就有問題，員工吃單是屬于制度的問題，制度該怎么規(guī)定怎么弄，跟考核不一樣，考核圍繞業(yè)務(wù)，制度是企業(yè)的法律企業(yè)的章程。我們發(fā)生一個(gè)案例，我馬上要反思或者修補(bǔ)制度的問題，這又是一個(gè)誤區(qū)，培訓(xùn)、考核、制度，考核圍繞業(yè)務(wù)圍繞現(xiàn)場。

 

　　第五個(gè)考核，解決問題不同時(shí)候解決的重點(diǎn)不一樣，我們的績效考核方案在不同周期去變化，去年北京非常知名的一家企業(yè)考核方案做得非常不錯(cuò)，問題在它的封面上，我拿到考核方案第一眼我就笑了，它的封面上寫著2015年2月，它這一套考核方案從2015年2月一直用到2018年底，沒有變。我就問他，趙總你這個(gè)三年時(shí)間解決同樣的問題，不同階段解決不同的問題。我這一階段重點(diǎn)想解決我出品穩(wěn)定性的問題，我就可以把出品權(quán)重加大，內(nèi)容加細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)提高，三個(gè)月一個(gè)季度半年以后，出品穩(wěn)定以后下一步我想重點(diǎn)提升我的服務(wù)，這段時(shí)間我服務(wù)的權(quán)重加大，內(nèi)容加細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)提高。這個(gè)時(shí)候有些時(shí)候會(huì)問出品怎么辦，出品是不是會(huì)下滑，出品有可能會(huì)有一些波動(dòng)，這是有可能的。但是你放心，它再怎么跌，也不會(huì)跌回半年以前的水平，通過半年時(shí)差某種方式他已經(jīng)養(yǎng)成這種習(xí)慣。

 

　　下一個(gè)誤區(qū)你的升遷淘汰機(jī)制有沒有掛鉤匹配。

 

　　第一個(gè)環(huán)節(jié)整個(gè)人力資源大體系的坑，第二個(gè)環(huán)節(jié)是組織結(jié)構(gòu)的坑，第三個(gè)環(huán)節(jié)是績效考核的坑，第四個(gè)環(huán)節(jié)是培訓(xùn)體系的坑。

 

　　什么叫培訓(xùn)？很多企業(yè)搞培訓(xùn)，內(nèi)部也在搞，請(qǐng)外部也搞，很多企業(yè)也請(qǐng)微海來搞，我說培訓(xùn)這個(gè)事情搞搞就差不多了，微海還在開發(fā)可能還要賺點(diǎn)錢，未來資金允許情況下，可能培訓(xùn)都不做了，因?yàn)槲矣X得有限了。但是真正好的培訓(xùn)或者企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，我講的是培訓(xùn)體系的坑。

 

　　有兩塊，第一塊是培訓(xùn)，第二塊是體系。培訓(xùn)絕對(duì)不是講《道德經(jīng)》《弟子規(guī)》那些東西，連鎖企業(yè)的培訓(xùn)特別是對(duì)大部分群體一線的培訓(xùn)一定是緊貼著業(yè)務(wù)來的，就是告訴員工這個(gè)窗簾怎么拆怎么洗，注意事項(xiàng)，培訓(xùn)體系第一個(gè)是剛需的培訓(xùn)一定圍繞業(yè)務(wù)來。圍繞崗位的服務(wù)、出品、衛(wèi)生、食品安全還有作業(yè)流拆下來每個(gè)維度也就3到5個(gè)，但是必須得同時(shí)做，這就涉及到第二個(gè)問題，我們要做的是培訓(xùn)體系，而不是培訓(xùn)的事。什么叫體系？就是我說的企業(yè)規(guī)模越大，體系越重要，把它進(jìn)行網(wǎng)格化切分，這樣你內(nèi)部可以規(guī)定下來，否則就會(huì)面臨一系列的問題。微海現(xiàn)在700多名員工，如果我有幾千名員工的話，我不太確定我一線幾十個(gè)培訓(xùn)師講的東西是不是我想表達(dá)的東西，不知道我講完以后經(jīng)過他們嘴里一加工講成什么樣。第二日常的培訓(xùn)需要時(shí)間、場地和人工，這些都是成本。為什么不能把它固定下來然后點(diǎn)到點(diǎn)傳輸呢？這叫培訓(xùn)體系，第一圍繞業(yè)務(wù)，第二體系化。

 

　　商學(xué)院我之前沒有寫這個(gè)，我后來加的，很多企業(yè)在提商學(xué)院，后來我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，很多企業(yè)對(duì)商學(xué)院的定義就是一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，我覺得這樣的話短時(shí)間內(nèi)還行，長時(shí)間會(huì)形式化，價(jià)值是有限的。我們對(duì)商學(xué)院的理解是什么呢簡單的說就是三種功能，組織部、教育部、宣傳部。

 

　　什么叫組織部？商學(xué)院第一個(gè)功能要做干部認(rèn)證，做說穿了就是做你的店長認(rèn)證，做認(rèn)證是為了建你的人才池子，因?yàn)槟阋l(fā)展，干部認(rèn)證很重要。從組織結(jié)構(gòu)來說，商學(xué)院一定是甲方而且是強(qiáng)甲方，非常重要，運(yùn)營線出身的人才搞，而不是做培訓(xùn)的人搞，因?yàn)橹挥兴艑?duì)一線敏感。

 

　　首先牽頭認(rèn)證的人一定要懂業(yè)務(wù)，最好是頂級(jí)的店長，第二人品正，第三有權(quán)威有資力威望，這樣才能震得住。比如未來店長去認(rèn)證，給我認(rèn)證通過我可能做店長，如果不通過，我就慘了，他會(huì)面臨巨大的壓力，這是人很重要。第二認(rèn)證不是通過培訓(xùn)來認(rèn)證的，認(rèn)證是通過觀察來認(rèn)證的，這個(gè)是商學(xué)院，你是一暴店長我是你的后輩，你把我送過去認(rèn)證，我也會(huì)被關(guān)起門來進(jìn)行7天、10天、半個(gè)月封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)不是目的，你把我送過去之前，他早就把我摸個(gè)底朝天，會(huì)看哪家店送過來，這家店?duì)I業(yè)狀況怎么樣，內(nèi)部考核里面是深入，你把我送過去的時(shí)候，他已經(jīng)把我摸的非常清晰了。再通過10天半個(gè)月封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)是為了觀察，近距離觀察，看一下你的細(xì)節(jié)，你的人品、反應(yīng)能力和溝通能力，最后來決定發(fā)這個(gè)證還是不發(fā)這個(gè)證。

 

　　教育部。就是我剛剛說培訓(xùn)體系誰來牽頭做，它牽頭來做。

 

　　宣傳部，從組織管理來講一定要解決多頭管理的現(xiàn)狀，解決以后它是單頭管理，唯一的管理方就是他的COO或者總經(jīng)辦，他們?cè)谌粘＿M(jìn)行管理的時(shí)候一定是通過線上平臺(tái)進(jìn)行操作，這個(gè)平臺(tái)操作方是在商學(xué)院的一個(gè)小姑娘進(jìn)行操作，總經(jīng)辦或者其他的部門發(fā)文件都會(huì)由總經(jīng)辦來下發(fā)，這個(gè)宣傳很重要。你的制度變更、流程變更、產(chǎn)品變更、營銷變更、誰受了獎(jiǎng)勵(lì)要宣傳，誰受了處罰也要宣傳。

 

　　我舉一個(gè)真實(shí)的案例，去年夏天高考某一個(gè)連鎖的企業(yè)做了營銷活動(dòng)，準(zhǔn)考生憑準(zhǔn)考證到店消費(fèi)打6折，怎么樣告訴，每家企業(yè)不一樣。我們建議的做法就是一個(gè)點(diǎn)直接到多個(gè)點(diǎn)，這個(gè)宣傳工作，就是一條消息，通過某種平臺(tái)推給8萬名員工或者200名員工推給所有人。很多企業(yè)真的推給員工，真的一條條確認(rèn)，不需要這么麻煩，推給員工如果他真的收到，答錯(cuò)了，換個(gè)角度想，你們答錯(cuò)了你們會(huì)怎么干，我一定會(huì)再看一遍正確答案，達(dá)到管理者的目的，加深溝通的效率還有深度。

 

　　我們對(duì)商學(xué)院的定義是組織部、教育部、宣傳部，最好通過系統(tǒng)和平臺(tái)去做。

 

　　第五個(gè)大環(huán)節(jié)說一下用人。戰(zhàn)略上三路，下三路，下面說一下用人。這里面看了大量血的教訓(xùn)。

 

　　第一關(guān)于空降和內(nèi)部提拔的話題，我們觀點(diǎn)能內(nèi)部提拔決不空降；第二成熟的業(yè)務(wù)盡量內(nèi)部提拔，新興業(yè)務(wù)可以考慮空降。如果有很多空降的話，這里面有很嚴(yán)重的問題，哪幾種問題，第一個(gè)成本是高，不是指獵頭費(fèi)和薪資，第一個(gè)成本是時(shí)間，他過來以后能不能融入的問題，這是最大的成本。第二個(gè)成本是什么呢，沒有融入就算了，還把你帶偏了。第三個(gè)成本你現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)或者潛在的管理團(tuán)隊(duì)絕望。這三種成本才是最大的成本。很多企業(yè)在用空降沒有想到一個(gè)問題，甚至還有空降CEO和COO，前提要說新興業(yè)務(wù)可以，成熟業(yè)務(wù)要慎重?？战颠€有一個(gè)問題，很多老板沒有想明白，比如說他請(qǐng)大公司或者體系里面的區(qū)域經(jīng)理，海底撈或者其他的寶潔的過來做他的CEO，但是發(fā)現(xiàn)比談戀愛結(jié)婚要難多了，問題在哪呢？問題核心是他請(qǐng)?jiān)瓉泶篌w系里面的干部來做CEO，原來老板訴求是希望他能過來構(gòu)建體系，這個(gè)時(shí)候?qū)δ莻€(gè)人的要求是極高的，那個(gè)人在原來體系里面叫執(zhí)行者，也是游戲規(guī)則的制定者，我們提出的訴求是張總你需要再給我重新構(gòu)建一套適合我管理體系的時(shí)候，就是這個(gè)問題。這個(gè)就跟買彩票一樣，除非空降過來人有極高的學(xué)習(xí)能力，能夠下沉到一線群是有可能，如果他沒有去一線的，死亡率很高，這是用人的坑，空降于內(nèi)部提拔。

 

　　第二個(gè)坑是超配，有些企業(yè)未來要開到300家店，我人事部要這么多人，財(cái)務(wù)部要這么多人，我算過一筆賬，這么多人你資金鏈?zhǔn)悄芄┑蒙稀ａ槍?duì)餐飲里面我們建議剛剛好做差不多，不要做超配，超配沒有任何意義，只有血的教訓(xùn)。

 

　　第三個(gè)就是分紅權(quán)和股權(quán)，很多企業(yè)特別是中餐企業(yè)，會(huì)向店長或者廚師長拿錢，拿錢目的為了做股權(quán)激勵(lì)。拿錢第一年、第二年效果是OK的，但是很快問題或者矛盾就出現(xiàn)。分紅權(quán)和股權(quán)本質(zhì)上沒有實(shí)際差別，唯一區(qū)別就是在未來有可能資本變現(xiàn)的時(shí)候，在那個(gè)環(huán)節(jié)里有價(jià)值，可以放大。除此之外股權(quán)某種意義上就是分紅權(quán)，我們建議連鎖餐飲企業(yè)，股權(quán)只針對(duì)個(gè)別人跟公司利益長期捆綁。在針對(duì)大量的中層包括區(qū)域經(jīng)理和店長，我們建議給分紅就完了，不需要那么復(fù)雜。

 

　　這里面有三個(gè)邏輯，有很多其他的朋友建議股權(quán)，但是注意要看行業(yè)，餐飲本身就是高現(xiàn)金流的行業(yè)，股權(quán)或者期權(quán)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)才用，沒有現(xiàn)金流靠未來其他地方變現(xiàn)。高現(xiàn)金流的行業(yè)當(dāng)下有利潤為什么要等到未來分紅，等到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)下沒有現(xiàn)金流沒有分，只能用未來進(jìn)行分配，那叫期權(quán)和股權(quán)，這是第一。第二很多企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)或者門店持股激勵(lì)的時(shí)候，要分開看，你拿錢的目的為了解決激勵(lì)問題還是為了解決資金的問題，如果短期為了解決資金問題圍繞解決資金問題在探討有多少種方法，如果解決激勵(lì)問題的時(shí)候問題就來了，一旦這么做，做完以后我們就很難界定它到底是員工的身份還是股東的身份，股東的身份是什么事不干我得分錢，那是股東，員工是我做得好才有利益分配，叫員工。這個(gè)問題一定要想明白。第三，經(jīng)營和法律是兩碼事，有很多企業(yè)我們有退休機(jī)制等等，注意經(jīng)營公司跟法律是兩件事情，法律是從條款上去做約定，公司經(jīng)營本質(zhì)是人性。你有一千個(gè)特殊條款，有一名廚師長不愿意，就可以砸你的店，帶人堵你的店。我們建議不要把事情搞的太復(fù)雜，就給分紅就完了，分紅一定是跟著崗位走，離開了就沒有了，千萬不能跟著人走，一跟著人走就完了，這是我們的建議。

 

　　太多案例了，一個(gè)月前，某家企業(yè)發(fā)展很快，我們接觸的時(shí)候是1個(gè)多億，現(xiàn)在3個(gè)多億快過4億了，它早期還有一些門店是店長持股，過年期間他在美國，回來以后他說很有感觸，我說什么感觸，他說早期這些店長一直猶豫要不要收回來，這次感觸很深，美國回來以后發(fā)現(xiàn)有些持股的店?duì)顩r非常差。原來這個(gè)公司應(yīng)該有一分子，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司還是我的公司不是店長的公司，整個(gè)管理狀況過年期間現(xiàn)場狀況是比較糟糕的。

 

　　第六個(gè)，戰(zhàn)略底層往上走講到企業(yè)文化，我們?cè)诟芏嗥髽I(yè)接觸的時(shí)候也會(huì)看到很多企業(yè)文化，我說是看到不是聽到，因?yàn)閴ι腺N的滿墻都是。企業(yè)文化一定不是聽不懂的口號(hào)，企業(yè)文化是要落地的。

 

　　怎么落地？微海的企業(yè)文化，使命是讓服務(wù)更美好，讓連鎖更簡單。這句話是一句實(shí)話，因?yàn)檫@句話說明了我們的業(yè)務(wù)或者商業(yè)模型我們是to B，為企業(yè)服務(wù)的，解決企業(yè)等等問題，為了讓老板有更多時(shí)間和精力投入到他門店和業(yè)務(wù)的運(yùn)營當(dāng)中，只有那一塊對(duì)企業(yè)來說對(duì)我們客戶來說才是有價(jià)值的，后面所瑣碎的事情，本質(zhì)上對(duì)企業(yè)來說沒有價(jià)值。

 

　　愿景做最受尊重的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，這句話決定了我們公司的行為邊界。我說最受尊重，不是最賺錢。舉案例，去年有一家大型國有企業(yè)，做找我們做咨詢，價(jià)格非常高，但是他表達(dá)了100萬左右作為渠道費(fèi)用。你說這樣的項(xiàng)目我能不能接，短期經(jīng)濟(jì)來說我可以接，做一個(gè)抵好幾個(gè)，長期來看我沒有辦法接，什么都改變不了，組織結(jié)構(gòu)、KPI、薪酬、業(yè)務(wù)流都改不了，人員還是定編的，這個(gè)決定了公司行為邊界。

 

　　價(jià)值觀是什么意思呢？客戶第一、誠信、敬業(yè)，價(jià)值觀決定了員工行為邊界，員工很多行為靠道德或者公司制度是沒有辦法約束的，這個(gè)是作為行為準(zhǔn)則。我舉例子比如空杯心態(tài)，真實(shí)案例咱倆都是咨詢師，我是一個(gè)老牌你是一個(gè)新的，我們每個(gè)月做客戶分析的時(shí)候，你在上面做客戶分析，如果我是一個(gè)翹二郎腿，玩手機(jī)，你這個(gè)行為就是不想聽，覺得自己牛，已經(jīng)觸犯了你的價(jià)值觀。

 

　　企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化一定要落地，做最美味的酸菜魚，做寶寶愛吃的酸菜魚，愿景是我們公司的行為邊界，哪些能碰，哪些不能碰，比如微海絕對(duì)不會(huì)餐飲主體投資也不會(huì)碰餐飲獵頭服務(wù)，愿景是成為一家什么樣的公司，價(jià)值觀是決定了員工的行為。

 

　　我今天分享就差不多結(jié)束了，真的對(duì)行業(yè)越來越敬佩，餐飲這個(gè)行業(yè)真的是慢工出細(xì)活的行業(yè)，插上翅膀也飛不了，這個(gè)翅膀指資本、互聯(lián)網(wǎng)。原來我覺得這個(gè)行業(yè)極度分散，極度復(fù)雜，一定是從外行切過來有很大的機(jī)會(huì)，進(jìn)來以后才發(fā)現(xiàn)全是坑。餐飲千萬別急，就是這個(gè)意思。

 

　　我今天主題分享就結(jié)束了，剩下我們可以互動(dòng)一下，謝謝。

 

　　提問：您談到門店直接對(duì)CEO，這是一個(gè)非常扁平化也是很多包括我們也是做連鎖店要去學(xué)習(xí)，但是我相信肯定也是經(jīng)過了一些過程，我們現(xiàn)在也正在做這個(gè)過程，以前也是營運(yùn)經(jīng)理、督導(dǎo)、店長，現(xiàn)在我們會(huì)作為抱團(tuán)小組，由一個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人教練管十家店，我們有20個(gè)抱團(tuán)小組。這個(gè)時(shí)候我也想聽一下您能不能給我們一些建議，我們?cè)诎l(fā)展過程當(dāng)中要注意一些什么？我們是深圳的探魚。

 

　　朱小聰：它需要一個(gè)過程或者叫前置條件，逐步逐步清晰可復(fù)制；第二個(gè)條件就是你內(nèi)部乙方和甲方是什么關(guān)系，管控關(guān)系還是服務(wù)關(guān)系；第三個(gè)是去對(duì)區(qū)域經(jīng)理這個(gè)層級(jí)的分流，分流兩個(gè)方向，往上、往下和往邊區(qū)域經(jīng)理空降初外，區(qū)域經(jīng)理一定是公司核心資產(chǎn)，資產(chǎn)流失極其可惜，就考慮分流問題，要么上來要么下去要么離開。上去就是甲方運(yùn)營管理的崗位，下去就可能回到店長，往邊上又變成專業(yè)化服務(wù)那是教練，區(qū)域經(jīng)理專業(yè)化教練跟抱團(tuán)小組那是兩件事情。抱團(tuán)小組是一個(gè)虛擬組織不是實(shí)際組織，是民間組織，幾個(gè)店長在一個(gè)區(qū)域抱團(tuán)，有什么事情可以商量一下，軟性組織，不是硬性組織。教練是硬性組織，但是教練是服務(wù)性質(zhì)，不是管控性質(zhì)。實(shí)際業(yè)務(wù)過程當(dāng)中公司有管控，但是它有權(quán)威，一線的能力還是比較大。你后面支持部門和你的門店是不是結(jié)算關(guān)系，這樣一個(gè)門店才是最優(yōu)或者最小的做大單元，第三步才到真正下半年區(qū)域這一層，否則你去不了。為什么要去呢？早期的區(qū)域經(jīng)理是有價(jià)值的，早期這些東西都沒有做的時(shí)候，早期區(qū)域經(jīng)理嚴(yán)格意義上就是有人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，那個(gè)階段區(qū)域經(jīng)理存在是有它的價(jià)值，當(dāng)你所有游戲規(guī)則全部建完以后，你店長變成經(jīng)營者，什么叫經(jīng)營者有相對(duì)人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、經(jīng)營權(quán)，這句話反過來在你公司規(guī)定的游戲規(guī)則之內(nèi)，他有人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、經(jīng)營權(quán)。當(dāng)這些都建完以后，這個(gè)時(shí)候你的區(qū)域經(jīng)理屬性就會(huì)被弱化，一直弱化最終變成了上級(jí)給任務(wù)，在我這邊拆分，然后灑下去，上級(jí)要什么搜集數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)分析PPT然后匯報(bào)，這個(gè)時(shí)候它的價(jià)值已經(jīng)極度弱化。這個(gè)時(shí)候弱化以后，擬你肯定要去掉中間這一層，本著人性的角度公司資產(chǎn)，要么往上走要么往下走要么邊上走，往哪個(gè)方向走是圍繞它做的事來。

 

　　往上走做一些核心管理，可能要老板拍板，老板選完了以后剩下要么往邊上走要么往下走，往邊和往下肯定往邊上走，你可以競標(biāo)來投標(biāo)，投標(biāo)失敗了你只能往下，再做一個(gè)店，往邊上走就是正兒八經(jīng)的教練，教練垂直于某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做深入研究。什么都會(huì)的意思就是反過來什么都不精，這個(gè)時(shí)候你往邊上走的時(shí)候就需要深鉆研某一個(gè)領(lǐng)域的事，你開一個(gè)新店選址簽合同，到新店正式營業(yè)有一個(gè)很長的周期，快可以做到45天，慢的話10個(gè)月都沒有開店，一個(gè)新店從簽完合同到開店一系列下來，或者對(duì)于一個(gè)老店不經(jīng)常開店來說，它的挑戰(zhàn)非常大，對(duì)一個(gè)經(jīng)常研究這個(gè)領(lǐng)域的人來說就非常輕車熟路，非常清晰知道我在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)要干哪些事情，某家企業(yè)可以做到在簽定合同當(dāng)天就入場裝修。一般因?yàn)槲覀冞x址的時(shí)候，在座很多人都知道選址我之所以找甲方肯定是這個(gè)地方我想要，我想要的時(shí)候談判過程當(dāng)中我內(nèi)心深處已經(jīng)有預(yù)判這個(gè)店能簽不能簽，預(yù)判簽下來代價(jià)就是成功幾率比較高的時(shí)候，提前做初步設(shè)計(jì)，這樣可以大幅度壓縮工程周期，每早一天開業(yè)就意味著幾千、幾萬的營業(yè)額，那個(gè)跟這個(gè)比可以允許。從什么時(shí)候出施工圖，工程隊(duì)進(jìn)場，裝修管道線路有哪些坑，什么時(shí)候設(shè)備進(jìn)場，什么時(shí)候桌椅進(jìn)場，什么時(shí)候要備人，什么時(shí)候供應(yīng)商要開始備貨，試營業(yè)期間什么時(shí)候做客戶關(guān)系，什么時(shí)候跟主管部門接觸，什么時(shí)候辦哪些證，這個(gè)流程他天天做就非常清晰，這只是舉一個(gè)案例，還有其他很多案例，比如采購、工程等等。前因后果是這樣一個(gè)邏輯，我不知道有沒有講明白。

 

　　提問2：剛才聽你講的考核幾個(gè)體系，昨天施總也講到這個(gè)主要的過程法，過程法能不能在這個(gè)板塊講一下。

 

　　朱小聰：過程圍繞用戶倒推回來，我們仔仔細(xì)細(xì)分析過有哪些因素會(huì)影響消費(fèi)者的二次選擇，一次選擇靠營銷、拉新、廣告，二次選擇靠經(jīng)營。比如說我們?cè)诩依锝裉焱砩弦コ允裁?，你?huì)查大眾點(diǎn)評(píng)嗎，肯定要方圓三公里范圍內(nèi)門店都很清晰，這是二次選擇。有五個(gè)維度會(huì)影響它的滿意度，口味、出品、服務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生、價(jià)格，影響消費(fèi)者二次選擇的核心因素是這五個(gè)維度，這是第一步。

 

　　第二個(gè)這五個(gè)維度我們理一理，分一分，基本上這幾個(gè)維度，我們把老板決定的東西去掉，店長和員工決定不了的要去掉，口味去掉，價(jià)格去掉，你價(jià)格基礎(chǔ)定價(jià)權(quán)，店長只有部分調(diào)價(jià)權(quán)，還有環(huán)境去掉，往下延伸就是服務(wù)、出品還有衛(wèi)生，SQC，在這三個(gè)維度是消費(fèi)者直接感知，而且代表消費(fèi)者滿意度，這三個(gè)基礎(chǔ)上又加了一個(gè)維度是食品安全，消費(fèi)者是間接感知，但是他不滿意起來就會(huì)很恐怖。

 

　　作為我們來講還有一個(gè)維度叫設(shè)施設(shè)備，比如說這個(gè)空調(diào)夏天三臺(tái)空調(diào)只有一臺(tái)有用壞了，屬于設(shè)施設(shè)備的問題，包括我們進(jìn)包間，消費(fèi)，每次進(jìn)來門都一直響，吃火鍋以后是不是坐下來發(fā)現(xiàn)這桌不通電，這是設(shè)施設(shè)備，我們對(duì)客戶滿意度就是這五件事情，五個(gè)維度。我們管理邏輯叫做五色卡，就是SQC加兩個(gè)維度，為什么五種顏色，是為了讓員工好記，員工文化水平不是很高，你跟他他聽不懂，我們用員工可以聽明白的事情告訴他。

 

　　這五個(gè)維度怎么用呢？比如前廳服務(wù)員的崗位，你對(duì)服務(wù)員崗位的要求進(jìn)行拆解以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的崗位職責(zé)里沒有出品，但他的職責(zé)里面一定包含其他四個(gè)部分。比如你后廚廚師，你對(duì)廚師崗位進(jìn)行拆解以后，可能沒有紅卡沒有服務(wù)，見不到顧客，但他一定包含其他四個(gè)維度，出品、衛(wèi)生、設(shè)施設(shè)備還有食品安全，這是我們管理好管的，我說這個(gè)門店紅卡不達(dá)標(biāo)，他就知道哪個(gè)地方出事。

 

　　五色卡運(yùn)用的時(shí)候有三個(gè)地方可以用到，第一是培訓(xùn)體系的邏輯，培訓(xùn)體系你畫一個(gè)表，一個(gè)矩陣圖，縱軸是崗位，橫軸是紅黃藍(lán)率藍(lán)附加項(xiàng)，這樣一順?biāo)兄R(shí)結(jié)構(gòu)全部出來。有企業(yè)說讓微海梳理流程，我說你找我梳理還要付錢，你找員工梳理，他能說得最明白，給一點(diǎn)要激勵(lì)，這是培訓(xùn)的體系的邏輯。

 

　　第二是績效考核的邏輯，我們對(duì)店長的考核100%或者80%90%指標(biāo)都是考他這五件事，他對(duì)選址大事決定不了。我們就考核他能決定的事情，背后代表著客戶的名義。

 

　　第三五色卡還是一種思維的方式，特別在座的老板思維方式。我舉一個(gè)案例，去年夏天在深圳連鎖湘菜企業(yè)和老板吃飯，吃飯過程當(dāng)中他把門店廚師長拉過來罵了一頓，為了一份小炒肉，油收多收少的問題，我坐在旁邊很尷尬，我說我吃不出來。但是我有我關(guān)注的點(diǎn)，在它的桌面是黏手，地面是黏腳的。那家企業(yè)老板是后廚出身，花了大量精力在產(chǎn)品方面，但是千萬注意消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)槟惝a(chǎn)品做到120分做到極致而買單，他會(huì)因?yàn)槟闫渌h(huán)節(jié)做的一個(gè)點(diǎn)極其不滿意，比如說黏腳有的人就走了，這是綜合性的，這五個(gè)維度不能有短板，你商業(yè)模型口味價(jià)格也不能有短板，五個(gè)維度不能有短板，你還得有長板才行。天天講產(chǎn)品，其他放下了，做一個(gè)店可以，但是做連鎖企業(yè)不行。

 

　　基于客戶滿意度考核就這五個(gè)維度，頂多再加一些軟的經(jīng)營指標(biāo)。

 

　　提問：餐廳管理架構(gòu)的事情，我們現(xiàn)在是兩條架構(gòu)，也是有點(diǎn)矛盾，有點(diǎn)猶豫，一條架構(gòu)店長責(zé)任制還有管理運(yùn)營和推廣產(chǎn)品這一塊，一條線下來，還是說運(yùn)營是單獨(dú)一條線，產(chǎn)品是單獨(dú)的一條線，在這塊請(qǐng)你給一個(gè)建議。

 

　　劉總：18年前就打通了，只有一個(gè)店長沒有廚師長，完全標(biāo)準(zhǔn)化了，我們是簡餐。很多中餐都分兩條線，也非常麻煩，我有好幾個(gè)朋友都是做中餐，我覺得可以做標(biāo)準(zhǔn)化。我們的番茄魚和酸菜魚也是現(xiàn)燒，不需要任何烹飪經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在很多包括中餐昨天晚上吃的晚會(huì)，菜品20多個(gè)菜品，在我看來基本上也可以標(biāo)準(zhǔn)化，如果不解決這個(gè)問題，非常麻煩。初期可以有一段時(shí)間緩沖期，開始你就認(rèn)為必須要廚師長，17、18年前跟廚師長進(jìn)行了艱苦卓絕的斗爭。我前段時(shí)間還看到一篇文章美國熊貓快餐，做了十幾億美金，我2015年去美國總部的時(shí)候餐飲公司去考察的時(shí)候，去過總部考察，它大部分東西是現(xiàn)炒的，只是出樣的非常精致，更加漂亮。這篇文章里面最早是揚(yáng)州人中餐，創(chuàng)始人70多歲，就發(fā)現(xiàn)要標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程當(dāng)中，基本上差點(diǎn)翻臉。所以必須要走標(biāo)準(zhǔn)化這條路，現(xiàn)炒都要做標(biāo)準(zhǔn)化，里面有很多方法和細(xì)節(jié)。

 

　　朱小聰：我補(bǔ)充一下，這里有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，首先中餐有一個(gè)前提我們是不是要做連鎖企業(yè)，做連鎖企業(yè)一定要解決標(biāo)準(zhǔn)化或者相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化問題，你的SKU里面復(fù)雜程度高的是哪幾個(gè)。我們到底最終想做成什么樣的企業(yè)，這很重要，從商業(yè)邏輯來講有兩種，一個(gè)頂天立地一個(gè)鋪天蓋地，頂天立地米其林餐廳頂天立地會(huì)受到很多人尊重，第二鋪天蓋地LV的市值一定干不過ZARA。

 

　　你們想做連鎖的話一定要解決標(biāo)準(zhǔn)化問題，你們是做粵式，有燒火、點(diǎn)心、糕點(diǎn)要跟SKU做區(qū)分，做連鎖我建議盡量往一條線走，辦法是先保留兩條線，鼓勵(lì)一條線，第一你內(nèi)部崗位要進(jìn)行拆分，你真正難的在后廚，三兩個(gè)崗位比較難，你把三兩個(gè)崗位薪酬拉高，這樣人才結(jié)構(gòu)就解決了。單店負(fù)責(zé)，店長絕對(duì)不是精，我說的是會(huì)，精跟會(huì)是兩個(gè)邏輯，會(huì)是知道核心管控點(diǎn)在哪，他知道什么是好什么是壞，壞他知道問題在哪。第三你過渡期保留兩條線，增長一條線，如果一條線店長下面沒有廚師長，店長加一個(gè)前廳主管后廳一個(gè)主管，店長18000，兩條線保留正常線的鼓勵(lì)，你可以先試試，大概我的建議是這樣，具體還要下來看，具體我直覺告訴我可以做一部分。

 

　　提問3：之前海底撈上市照顧說明書我看了也很敬佩你做了我們這個(gè)行業(yè)很多想做沒有做到的嘗試包括組織架構(gòu)，有一點(diǎn)特別好奇，您倒三角的設(shè)計(jì)里面，教練制應(yīng)該可以保駕護(hù)航保障產(chǎn)品的一致性，我很好奇的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括它的規(guī)?，F(xiàn)在怎么樣，包括這些人薪酬水平包括定位跟店長之間大概是怎么樣的？

 

　　朱小聰：數(shù)據(jù)不清楚，只是說一下大概的邏輯。第一個(gè)他們的人一定是少了，教練很少，但每個(gè)教練是小團(tuán)隊(duì)，有一些助力，做事物性的工作和盯過程。第二個(gè)處于這個(gè)位置，他沒有管理權(quán)限是服務(wù)權(quán)限。第三個(gè)同樣是教練，教練與教練之間的待遇也是不一致的，這個(gè)待遇是根據(jù)事情來定，一事一定價(jià)或者一模塊一定價(jià)。如果是副總的話，大家福利差不多，不是這個(gè)意思，根據(jù)具體負(fù)責(zé)的事來定，大概是這么一個(gè)邏輯。

 

　　提問3：13個(gè)教練代表的就是13個(gè)團(tuán)隊(duì)。

 

　　朱小聰：可能是吧。這里面還有一點(diǎn)，在做整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)里面，是這么一個(gè)邏輯，千萬要打破部門的概念，很多事情都是被部門搞死的，部門到底是你的事還是我的事，一定要打破部門，我們一定是圍繞事情來，然后逐步延伸出崗位，崗位做很多同樣事情越來越多，才設(shè)定部門，不是先做一個(gè)部門把它框定死。反正就找人兼，兼職分內(nèi)部兼職和外部兼職，能用兼職，一定要兼職，誰說財(cái)務(wù)晚上不能做服務(wù)員，誰說工程的不能做人事，能兼內(nèi)部兼，內(nèi)部兼不了外部兼，這個(gè)很重要。

 

　　提問4：我是來自于百貨連鎖企業(yè)，今天聽您這個(gè)課程組織力提升，也適用于我們百貨，管理的底層邏輯是一樣的。今天您有一個(gè)話題對(duì)我特別有觸動(dòng)，把培訓(xùn)和培訓(xùn)體系分離開思考，我特別想再進(jìn)一步了解一下培訓(xùn)體系搭建重點(diǎn)和注意事項(xiàng)是什么？

 

　　朱小聰：第一圍繞業(yè)務(wù)，第二業(yè)務(wù)人參與進(jìn)來，第三最好業(yè)務(wù)平臺(tái)，把一些怎么盤庫這些內(nèi)部的經(jīng)營性東西知識(shí)性固定下來，本著這三個(gè)大原則做不會(huì)錯(cuò)。

 

　　提問4：按業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行切割。

 

　　朱小聰：對(duì)。

 

　　提問5：有一個(gè)關(guān)于打卡的問題咨詢一下，前期也試著做，現(xiàn)在店長這個(gè)級(jí)別找最權(quán)威的運(yùn)營骨干去打，再加上神秘顧客打法，現(xiàn)在公平度越來越高，一開始做老感覺不公平，通過培訓(xùn)講解大家現(xiàn)在是不再找外因，都在找內(nèi)因，這個(gè)轉(zhuǎn)變非常好。我知道肯定是我們這個(gè)店長能力的問題，我想問一問，有沒有好的辦法在短期之內(nèi)把這塊提升，這是第一個(gè)問題。

 

　　朱小聰：這里面是這么一個(gè)邏輯，曾經(jīng)有企業(yè)店長對(duì)店內(nèi)評(píng)級(jí)的時(shí)候是輪流做莊。如果當(dāng)下沒有大問題的話，可以先擱一擱，輪流做莊就輪流做莊，但是如果輪流做莊最后確實(shí)造成團(tuán)隊(duì)氛圍極速下降，最終一定會(huì)反饋到滿意度上，把這個(gè)事情安全性告訴他。第二步教給他一些方法，方法教過去以后能不能快速排班，很多企業(yè)店長不會(huì)排班，這個(gè)只能不斷去做，我也沒有更好的辦法。

 

　　提問5：更多從店長自身打卡能力提升。

 

　　朱小聰：他需要一個(gè)周期，能力弱的店長會(huì)面臨著淘汰掉，就會(huì)更主動(dòng)的學(xué)習(xí)。

 

　　提問5：第二個(gè)問題一個(gè)廚房里面，中餐里面我統(tǒng)一把廚房里拿在一起評(píng)還是炒鍋崗位三個(gè)人里面我評(píng)？哪一個(gè)更合理？

 

　　朱小聰：兩種方式都可以。

 

　　提問5：現(xiàn)在炒鍋崗位我們?cè)u(píng)了，問題出來了這三個(gè)人每天工作量幾乎一樣，但是工資差異特別大，中級(jí)和高級(jí)差30%40%。

 

　　朱小聰：這個(gè)地方可能要再對(duì)標(biāo)一下，高中初是對(duì)崗位定的。你針對(duì)炒鍋，炒鍋是一個(gè)崗位？應(yīng)該是ABC。

 

　　提問5：這里面一個(gè)炒鍋有三個(gè)，我想把這三個(gè)人做一個(gè)區(qū)分，A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)，現(xiàn)在區(qū)分已經(jīng)區(qū)分開來，問題來了，區(qū)分來了以后，離職率很高，三個(gè)人大家低頭不見抬頭見，十個(gè)人里面我是后20%我還可以接受，但是三個(gè)人我被選到的幾率30%，每個(gè)月有三分之一幾率選到我，這個(gè)壓力就特別大，壓力特別大再加上面的問題，就造成離職率比較高。

 

　　朱小聰：你可以先把這塊去掉暫緩，這是第一步，第二步把后廚20個(gè)人一起拿出來評(píng)ABC。

 

　　提問6：咱們到商學(xué)院進(jìn)行干部認(rèn)證店長認(rèn)證，這個(gè)店長認(rèn)真在區(qū)域和門店已經(jīng)經(jīng)過一輪，去到這個(gè)地方考核還是區(qū)域門店已經(jīng)進(jìn)行了一輪到商學(xué)院再進(jìn)行更深層次的認(rèn)證？

 

　　朱小聰：作為商學(xué)院帶講要做的只是審核抽查工作。

 

　　提問6：咱們?cè)谏虒W(xué)院進(jìn)行認(rèn)證，然后說是屬于封閉式培訓(xùn)，觀察它都從哪個(gè)維度觀察？

 

　　朱小聰：溝通能力、細(xì)節(jié)的人品還有邏輯思維能力做一些演練或者辯論會(huì)，就這些方面，所謂的觀察就是感覺，這是很玄妙的東西沒有辦法量化。

 

　　提問6：這個(gè)會(huì)不會(huì)和您說的跟這個(gè)人性格，心情有關(guān)系？

 

　　朱小聰：有，你說你這批送過來10個(gè)人或者100個(gè)人認(rèn)證，我讓他們?nèi)客ㄟ^，我也可以讓他們?nèi)疾煌ㄟ^，這個(gè)還根據(jù)整個(gè)公司大的節(jié)奏走。

 

　　提問6：可能這一批都是來認(rèn)證店長的，合適的人多少個(gè)人是最理想的狀態(tài)下，觀察這些人只有一個(gè)導(dǎo)師或者是說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，去觀察他們還是說？

 

　　朱小聰：一般是越小越好，你要注意做這個(gè)東西千萬不能做成僵化。我建議如果真的是門店做成經(jīng)營單位的話，送過來認(rèn)證可以，萬一人正不通過怎么辦，你送過來認(rèn)證對(duì)公司來成本結(jié)構(gòu)你的店長是不是關(guān)聯(lián)這部分費(fèi)用，通過了好說，規(guī)?？纱罂尚。蟮脑捘闾幱诟咚侔l(fā)展可以200人同時(shí)認(rèn)證，可以把權(quán)利下放給三個(gè)團(tuán)隊(duì)。

 

　　提問6：是不是店長認(rèn)證最終的結(jié)果目的是為了做儲(chǔ)備，再有新店這個(gè)人是經(jīng)過我們認(rèn)證有這個(gè)能力的。

 

　　朱小聰：對(duì)，至少開新店的話得有兩個(gè)條件，第一有儲(chǔ)備的力量，一套班子不是一個(gè)人，第二個(gè)邏輯這家店本身是A，不是價(jià)錢而是客戶滿意度，必須要符合這兩個(gè)條件，缺一個(gè)條件都不行。

 

　　提問6：好的。

 

　　朱小聰：就解決一下儲(chǔ)備的問題。

 

　　提問7：我的問題分為兩個(gè)部分，和您探討一下剛才聊到培訓(xùn)體系為主業(yè)務(wù)運(yùn)營體系來配合，或者作為一個(gè)輔助，您在剛才分享當(dāng)中又把商學(xué)院體系作為一個(gè)強(qiáng)甲方，您怎么劃分培訓(xùn)和商學(xué)院？

 

　　朱小聰：培訓(xùn)是甲方，這是甲方要干的事，或者解決業(yè)務(wù)內(nèi)部培訓(xùn)一定是強(qiáng)甲方的，培訓(xùn)是屬于商學(xué)院的但是你要分，我說的是做培訓(xùn)體系，這個(gè)是強(qiáng)甲方的，但是做培訓(xùn)事物性工作，可以由乙方或者外部機(jī)構(gòu)參與進(jìn)來。

 

　　提問7：企業(yè)內(nèi)部來講由運(yùn)營部門單獨(dú)做還是和運(yùn)營部獨(dú)立以外另外一個(gè)部門？

 

　　朱小聰：誰用誰負(fù)責(zé)，運(yùn)營部門做的培訓(xùn)，運(yùn)營部門必須主導(dǎo)和參與。

 

　　提問7：接下來一個(gè)問題也是相對(duì)一個(gè)延伸問題，昨天有聽施總了解到現(xiàn)在海底撈除了微海咨詢以外，還有內(nèi)部企業(yè)大學(xué)，企業(yè)大學(xué)和微海咨詢之間的關(guān)系或者說工作主要內(nèi)容是什么？

 

　　朱小聰：海底撈大學(xué)是內(nèi)部掛在楊總下面的企業(yè)大學(xué)，完全對(duì)海底撈提供服務(wù)的，對(duì)海底撈店長做店長認(rèn)證，所以權(quán)利很大。微海是解決海底撈基礎(chǔ)人事工作，就是新員工招聘、新員工培訓(xùn)、合同管理、社保這些問題，就解決這幾件事情。新員工培訓(xùn)也不是必須要做，微海給海底撈提供的員工培訓(xùn)本質(zhì)不是培訓(xùn)，最好培訓(xùn)就是到業(yè)務(wù)現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)。為什么要做培訓(xùn)嚴(yán)格意義上是打個(gè)時(shí)間差，餐飲門店員工下崗有健康證，健康證從辦到取最快有三、四天，三、四天不能讓他閑，所以就拉過來培訓(xùn)，主要是這個(gè)目的，現(xiàn)在我們跟海底撈業(yè)務(wù)基礎(chǔ)人事培訓(xùn)關(guān)系，海底撈大完全內(nèi)部組織部進(jìn)行認(rèn)證。微海是被核算出來的，做我給他提供服務(wù)他給我付錢，我給他開發(fā)票，微?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)都是咨詢信息化自己摸索出來的，沒有必然的關(guān)系。

 

　　提問7：針對(duì)新員工培訓(xùn)，新員工入職不是某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)就來了一波，我們針對(duì)新員工培訓(xùn)是碎片化培訓(xùn)為主，還是會(huì)集中到某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，這個(gè)月初、月中、月末我都招了員工但是放在月末進(jìn)行培訓(xùn)。

 

　　朱小聰：最好是放在門店培訓(xùn)，微海給海底撈做培訓(xùn)最重要是打個(gè)時(shí)間差。培訓(xùn)目的是做招聘，打時(shí)間差，如果這段時(shí)間很好差的話，力度比較大，如果過年沒年了，兩個(gè)人我也得培訓(xùn)。

 

　　提問8：我想問一個(gè)現(xiàn)在我們目前在這個(gè)月碰到的一個(gè)問題，之前我們?cè)诖蚩ǖ倪^程當(dāng)中設(shè)有前廳和廚房一起，我們是組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同打卡，這樣默認(rèn)最低的分?jǐn)?shù)就是我們排名的分?jǐn)?shù)，從這個(gè)月開始我們組成了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)打卡，我們分值的合算也是比較困惑的，因?yàn)槲覀儾荒苋∫粋€(gè)平均分。

 

　　朱小聰：不是取平均分，我講績效考核說了權(quán)重的問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)打紅卡和藍(lán)卡，這是服務(wù)和衛(wèi)生，另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)打食品安全？我說的平均分是加起來除以2，針對(duì)一個(gè)門店這個(gè)團(tuán)隊(duì)四色卡打出來紅卡80，黃卡60，那個(gè)團(tuán)隊(duì)紅卡90%，黃卡70，這個(gè)門店就是80加90除以2，60加80除以2。真正這個(gè)問題背后的問題是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)打出來的分有重大差異的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候要分析到底是什么原因。

 

　　提問9：想問一下剛才朱總提到區(qū)域經(jīng)理可能會(huì)往教練方向發(fā)展，那督導(dǎo)去門店進(jìn)行視察，包括門店提升營運(yùn)水平，督導(dǎo)在以后可能會(huì)有一些職責(zé)上的什么變化嗎？

 

　　朱小聰：我指的是區(qū)域經(jīng)理加督導(dǎo)都一樣?？梢酝献摺⑾伦?、邊走都可以。今天就到這里，下來私聊，謝謝大家。