引言：一個要良性發(fā)展的實驗室，要完成社會效益、經(jīng)濟效益、個人成長三者的有機統(tǒng)一。必須要做到目標一致，思想一致，行動一致。那必須要給員工一個明確的經(jīng)營方針和目標。告訴大家我們的實驗室建立的初衷。只有這樣，實驗室在面臨社會效益、經(jīng)濟效益、個人成長三者不統(tǒng)一時，才能做好取舍。

 

　　那實驗室建立的初衷是什么呢？或者說實驗室的主要作用是什么呢？從實驗室的經(jīng)營類型上講分為兩種，對社會出具具有證明作用的數(shù)據(jù)的實驗室和不對社會出具具有證明作用的實驗室。通俗講，前者是獨立自主地活著。后者需要母體組織支持。

 

　　實驗室為實現(xiàn)經(jīng)營方針和目標，履行承諾，必須建立并有效實施管理體系，最終達到本組織的目的。實驗室的各項管理，均通過管理體系的運行來實現(xiàn)，因此建立管理體系使體系有效運行，在運行中不斷改進和完善，是實驗室管理工作的主要任務。

 

　　一、建立實驗室管理體系的一般過程

 

　?。?）領導認識階段

 

　?。?）全員宣傳培訓

 

　?。?）確定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標

 

　?。?）分析現(xiàn)狀，確定過程和要素

 

　?。?）確定機構、分配職責、配備資源

 

　?。?）管理體系文件化

 

　?。?）管理體系試運行

 

　　（8）內(nèi)審和管理評審

 

　?。?）體系的持續(xù)改進

 

　　二、建立管理體系≠建立管理體系文件

 

　　一說到建立體系，很多人的第一反應就是建立一系列的文件。上面我們可以看到，管理體系文件化是實驗室管理體系建立的重要組成部分，是管理體系建立的重要成果體現(xiàn)，但是體系文件化不是建立體系的全部工作。

 

　　對于第一次實現(xiàn)管理體系文件化的實驗室，可以參考已有實驗室的相關文件，也可以根據(jù)實驗室的實際情況自己建立。

 

　　管理體系文件主要由質(zhì)量（管理）手冊、程序文件、作業(yè)文件和質(zhì)量記錄等其他文件構成。其中，質(zhì)量手冊是實驗室根據(jù)評審準則規(guī)定的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，描述與之相適應管理體系的基本文件，提出了對過程和活動的管理要求；程序文件是針對質(zhì)量手冊所提出的管理與控制要求，為完成管理體系中所有主要活動提供方法和知道，分配具體的職責和權限，包括管理、執(zhí)行、驗證活動；作業(yè)文件是表達管理體系有效運行，而設計的一些實用的表格和給出活動結果的報告，作為管理體系運行的證據(jù)。文件層次從上到下越來越具體詳細，從下到上每一層都是上面一層的支持文件，上下層文件要相互銜接、前后呼應，內(nèi)容要求一致，不能有矛盾。

 

　　推薦體系建立之初最好按照一定的認證要求框架編制體系文件，就算暫時不申請相關資質(zhì)，也要先按要求建立起來，因為只有這樣，我們才能最大限度的規(guī)范我們的檢測活動，同時為后期提高和改進尋找依據(jù)。

 

 

　　今天要跟大家討論一下實驗室質(zhì)量管理體系建立的第一個環(huán)節(jié)：領導認識階段。

 

　　都說好的開始，成功的一半，那實驗室建立體系，領導在其中起著非常大的作用。體系的建立從一定意義上講是一個“一把手工程”。一把手決定著實驗室人、財、物的配備；決定著實驗室的經(jīng)營方針和目標；決定著體系文件是否建立，以及建立后要不要執(zhí)行。

 

　　那領導對實驗室建立體系的認識都會有哪些情況呢？

 

　　第一種情況，領導對體系建立非常不重視，認為就是應付檢查用。這種認識，有可能會導致我們的管理體系不會建立或者建立后不會執(zhí)行，每逢檢查應付了事。實驗室規(guī)模小、檢測參數(shù)簡單、檢測人員穩(wěn)定還好，否則實驗室的檢測能力容易出現(xiàn)波動。

 

　　第二種情況，領導對體系建立不重視，認為那是質(zhì)量負責人的活，與他無關。這種認識，有可能會出現(xiàn)體系建立只是在文件上建立了，與管理體系相配套的人、財、物無法配套到位，質(zhì)量負責人只能做個資料起草和文件管理員的工作，無法行駛質(zhì)量保證的職責。一遇檢查，檢測人員往往要突擊補記錄，導致人力物力的浪費。

 

　　第三種情況，領導對體系建立重視，但是認為體系的建立會影響其日常的管理，削弱了他的個人權威。這種認識，有可能會出現(xiàn)體系文件可操作性差，必須依靠領導的具體解釋才能執(zhí)行。特別是遇到突發(fā)的情況，領導不在崗，會導致上下游配合不順暢，工作效率降低。長時間這樣，也有可能導致同樣的工作，每次執(zhí)行的方式方法不固定，容易出現(xiàn)檢測質(zhì)量隱患。

 

　　第四種情況，領導對體系建立非常重視，認為體系會大大的規(guī)范實驗室的管理，同時提高實驗室的運行效率，但是，建立的過程就是一個把其他家的文件照搬過來，略作修改，就能夠迅速建立自己的實驗室管理體系。這種認識，有可能會出現(xiàn)體系建立后，規(guī)定的內(nèi)容與實際情況不配套，實驗室各個崗位無法有效執(zhí)行體系的要求，造成工作混亂，降低了工作效率。

 

　　第五種情況，領導對體系建立高度重視，認為體系的建立會提高實驗室的管理水平，但是實驗室體系的建立是一個比較困難的事情，需要花費比較長的時間，需要安排專門的團隊來推進這項工作。這種認識，實驗室會根據(jù)本實驗室的自身情況，建立一套適合自己的管理體系，但同時，由于對管理體系的認識不足或者經(jīng)驗不足，建立體系或者建立后調(diào)整體系的時間會延長。

 

　　第六種情況，領導對體系建立高度重視，認為體系的建立會提高實驗室的管理水平，同時會促進檢測技術的提高，穩(wěn)定檢測團隊，形成一個良性的循環(huán)。同時，打造適合自己發(fā)展階段的體系是一個花費時間較多的過程，除安排專門的團隊推進這項工作，還需要獨立的咨詢機構幫助建立體系。這種情況，體系的建立會比較順利，實驗室能夠比較快的進入快速發(fā)展期。